安永在一項針對財務部門對于自身業務發展定位的調查和收到的反饋中發現，數字化讓財務部門的角色發生改變，財務不再局限于核算、報表管理等基礎性工作，而是變得更加與業務融合，參與戰略決策方面的工作。歐陽偉基表示，數字化會給企業和財務部門帶來系統、流程和技能三方面的影響。

一是系統更加高效。在數字化轉型過程中，企業將會投入使用更多、更先進的系統，實時獲取現場數據，保證更高效、靈敏的工作，提升數字化、系統化和時效性水平。

二是流程更加標準。利用智能化技術，工作流程將變得更加統一和標準化，這也是企業和財務部門數字化升級的基礎。

三是技能更加多樣。原來基礎性、重復性的工作將會被機器人取代，相關人員可以聚焦于更高價值的工作。在這一基礎上，財務人員的技能需要向外拓展。

以前財務人員大多是財務、會計、經濟學的背景，未來財務組織中的財務人員會具備各種各樣的技能，比如可以進行財務數據分析或者操作信息化系統。

財務數字化轉型的四大建設目標

基于企業轉型發展的需求和財務部門定位的改變，企業需要把數字化作為頂層戰略，推進數字化變革。“當前的財務數字化變革還是呈點狀分布，很少有企業從面的維度，系統、完整地進行財務數字化轉型。而實質上，財務數字化轉型是一個多維度的過程，在企業內部需要發起跨業務條線、跨部門的全方位的變革創新，財務起到的是主導或者配合的作用。”張蜀楠說道。

在進行財務數字化轉型之前，企業的核心問題應當是明確為什么要數字化轉型？希望通過數字化轉型解決什么問題？只有明確核心，不盲目跟風，才能避免規劃落空，從而給企業帶來實際價值。因此，企業首先需要找到發展痛點所在，明晰轉型的目的和意義，從數字化角度進行整體規劃，設定一個清晰、切實可行的目標，保證短、中、長期的目標與企業的發展戰略一致。而財務數字化轉型的建設目標包括以下四部分。

一是業財稅一體化。企業需要將財務和業務之間的工作流程、數據等無縫銜接和聯動，使業財稅工作形成全面的閉環管理。除了核算外，財務部門還需要通過優化預算管理、資金管理、財務分析等工作，促進業務發展。

二是管控標準化。企業需要從財務角度統一財務管控規范，做到兼顧標準化和差異化處理，通過信息化手段加強貫穿端到端全業務流程的財務管理，提高工作效率，從風險角度提高管控能力，降低財務風險。

三是服務平臺化。未來財務轉型的目標是將財務服務進行平臺化管理，重新劃分職責。財務共享其實就是一個平臺化的概念，通過搭建財務共享服務中心，為企業提供一個標準、高效的服務平臺；RPA CoE（機器人卓越中心）在某種程度上也采用了平臺化的模式，為企業提供一個統一的作業平臺，將所有的財務操作流程和相關知識通過平臺傳遞給企業的其他部門。

四是業財數據的規范化。利用數據管理體系，對業財數據的范圍、職責、定義、質量、使用標準等進行規范，確保報表的準確性，使得數據的查詢更加多維、靈活。此外，還要從財務角度開展跨部門、跨領域、多場景的數據分析工作，以此來滿足企業內部不同層級、不同部門使用者特殊的分析需求，為企業管理層提供決策支持。
 

02

利用RPA，為財務數字化轉型保駕護航

在企業數智化的大趨勢下，以RPA為代表的流程自動化工具成為促進財務轉型升級的新動能。通過按照實際業務邏輯進行自動化操作，RPA能夠發揮“數據連接器”的作用，提高資金管理效率，優化工作流程，建立智慧、敏捷、系統、深入、前瞻的數字化財務。

CoE的三大功能——創新、交付、運營

CoE（卓越中心）作為企業的“能力中臺”，通過賦能和激勵，以業務單元為中心提供服務，促進業務發展。

對于卓越中心所承載的功能，歐陽偉基認為主要有創新、交付、運營三方面。具體來說，卓越中心不僅能夠作為交付中心實施數字化變革，同時可以長期地運維和升級數字化能力，引領未來財務甚至企業數字化轉型的創新發展。相對應地，卓越中心承擔的角色和人員所需的技能也是圍繞這三方面展開：可以持續快速地完成業務交付、需要能夠維護數字化系統和機器人、擁有領先思維知道如何為企業帶來更多創新。

而構建跨部門和職能的卓越中心則需要兩大要素：協同和賦能。一方面，財務、IT、業務等部門要通力合作，共同協調溝通，同時提供所需的資源、人才和技能，形成端到端的企業跨部門支持。另一方面，卓越中心承載了交付、運營、創新的功能，為了完成相關技能的配置，企業需要考慮員工技能的轉型，或者招聘擁有這些技能的人才，乃至請第三方幫助參與項目的實施。

RPA CoE的三種模式

RPA CoE將RPA深入、有效地嵌入企業，并為企業的后續部署重新分配知識與資源累積，通過數字的價值優勢實現企業的長效優質發展，在完善的運營管理框架及流程制度的支持下，RPA CoE可以持續推進企業的數字化轉型進程。

張蜀楠介紹了目前機器人卓越中心的三種組織模式和相應的優劣勢（圖1）。

圖1 機器人卓越中心的三種模式

一是中心集權制。即利用一個中心及標準平臺，有針對性地為集團提供端到端的流程精益化和自動化解決方案，日常的操作、人員能力的培養和組織的整體建設都是在這一平臺上集中進行的。

二是部門制。針對大型的多元化企業，這一模式可以以低成本的方式為不同成員單位、部門及業務板塊提供支持，完成機器人的上線和運營。其優點在于響應速度快、比較靈活，針對不同部門或板塊的特質，可以快速開發合適的機器人；其劣勢在于不是單一平臺，很難系統性地進行標準的設立和能力的培養，無法實現統一和一致。

三是混合制。這一模式是在頂層建立卓越中心，統一管理企業治理、政策方針、發展方向等，對所屬的不同部門或板塊進行賦能、質量把控、答疑等，包括流程自動化的識別、運營、交付等工作。混合制既有靈活性，也能將整體的卓越中心體系建設的標準和質量掌控在相對集中的環境中。

“不論是哪種模式，我們還是比較傾向于對RPA CoE承擔的創新技術發掘和流程持續優化等工作進行集中管理，避免最后出現層次不齊和標準不一致的問題。”張蜀楠補充說道。

發揮RPA“數據連接器”作用，打通“最后一公里”

在賦能企業數字化升級方面，RPA可以發揮其“數據連接器”的作用。在企業進行信息化建設時，會搭建很多異構的系統。為了實現這些系統之間數據的正向和反向流轉，以及不同系統之間的兼容、標準統一，都需要RPA作為其中的橋梁，解決企業信息化建設“最后一公里”的問題。

比如，對于數據的搬運來說，如果系統無法開放對應的接口，原來是由人工導入和導出完成數據的傳遞，在導出前還要進行數據的抓取、清理；現在利用RPA模仿人工操作登錄到不同系統中抓取相應的數據，就可以導出數據和相應表單。而且不需要對現有系統進行大規模的改造，規則一旦制定，機器人就可以非常高效地完成工作，這也是RPA最標準、最常見、最傳統的工作。另一種情況是系統可以開放表單上的傳輸功能或者數據接口，然后通過RPA和外部系統，或者文件中提取的數據來調用接口，在不同場景下完成數據的傳輸，對不同系統或系統模塊之間對接不上的情況進行有效的補足。

除了數據自動化處理這一基礎能力，RPA還可以與其他技術相結合，拓展能力邊界。比如RPA和AI（人工智能）融合，通過智能化產品，配合機器人完成更多的工作；通過影像識別等手段，讓數據“看得見”；NLP（自然語言識別）讓RPA“有感情”，聊天機器人可以模擬和處理人類對話，對于溝通過程中人類的語調、語速、方言、感情的投入都能感知到、讀得懂，以擬人化的方式為客戶提供相應服務。

RPA應用于司庫管理，實現資金高效集中

隨著自動化技術的深入發展，當前RPA基本上在所有財務的細分領域都有非常廣泛的應用，包括核算、應收賬款、總賬關賬等財務日常事務，采購到付款、銷售到回款的循環等業務流程，以及稅務、法定報表的對外報送、報表的編制和分析等。

司庫作為集團內部的專業組織，通過平臺化管理，對企業的資金、金融資產、資源進行統一的配置和管理，識別和貫穿企業日常生產經營中的所有節點，進行集中的資金風險管理，實現資金利用效率最大化。“而司庫和卓越中心相似的地方在于，它們都強調統一、協同和數據挖掘，包括統一的資金池、資金結算、收付、計價、金融資源配置和資金風險管理等，部門之間、成員單位之間、不同板塊之間需要協同，挖掘和提煉數據的管理價值。” 張蜀楠進一步說道。具體來說，RPA在司庫管理中的應用價值主要體現在提高效能和釋放人力方面。

一是提高效能。RPA在司庫領域最典型的應用就是資金的付款和回款，在銀行賬戶、票據、權限、收付集中的基礎上，RPA可以通過網銀或銀企直連進行付款的操作，通過銀行數據進行對應回款的認領，對接不同銀行系統實現資金數據的自動化處理，實現高效的資金運營。

二是釋放人力。在財務和資金的資源配置過程中，RPA也可以幫助甚至替代相關人員進行審核和數據對比工作，對資金進行有效的計劃、管控、審批和風險管理，使人集中于投融資等更高價值的工作，實現降低應收賬款、提高回款回收率等目標，優化業務鏈條，為企業帶來更多價值。此外，對于跨國企業來說，不同時區、不同國家之間需要克服地域和時差的限制，自動化機器人可以代替人類24小時不間斷工作，監控資本運作，實現及時、有效的風險預警。
 

03

RPA推進企業創新發展，實現數字化愿景

RPA的發展不僅能帶來人效的提升、成本的降低，更有望在企業核心業務層面實現流程自動化，從而加速推進企業創新發展，突破生產力瓶頸。從技術角度看，RPA的未來發展趨勢有以下四方面。

一是功能升級。RPA產品會朝著更智能化、多樣化的方向發展，除了具備數據搬運的能力外，也會逐漸拓展到圖像、文字、聲音的識別等其他領域。

二是系統集成。RPA將會和主流的產品及系統做集成，比如SAP、Oracle等。雖然在任何平臺和系統中，RPA都有數據搬運的能力和方法，但如果RPA平臺與市面上使用非常廣泛的系統進一步連接，可以大大提升系統的效率和穩定性，方便用戶使用。

三是能力拓展。比如RPA和數據挖掘相輔相成，企業可以利用數據挖掘發現更多RPA的使用場景。

四是改善用戶體驗。未來RPA的技術門檻會降低，低代碼的發展使得“人手一臺機器人”將成為大勢所趨，人們可以利用機器人小助手完成日常工作，比如郵件的定時發送、文件的自動提醒、數據收集等。此外，通過與NLP、AI相結合，機器人可以通過人類的日常習慣與溝通方式，提供更有價值和參考性的智能化建議，提升日常工作效率。

隨著機器人不斷應用到財務管理的各個領域，財務組織和治理結構將發生改變，包括建立整合人力和虛擬資源的生態系統，形成“人工＋機器”的新工作方式。例如，作為人類，我們的大腦是通過對雙手的利用而不斷進化和發展的，而數字員工通過對算法的升級而不斷進化。如何讓數字員工在學習企業價值觀以及行業特性的過程中更具“人性”，也是管理層在組建“人機協同”組織過程中必須考慮的問題。

對此，歐陽偉基表示，“構建人機協同共生的智能財務管理模式和財務組織可以從兩點入手。一是合理安排。企業各個不同部門需要平衡人和機器的工作安排，劃分明確職責，確定工作流程中哪些操作可以交給機器人去自動化處理，哪些還是需要人來管理，以及考慮是否愿意交給機器人去做決定和判斷。二是提升能力。對于財務組織來說，需要建立卓越中心對管理進行細化，提升財務人員理解和使用機器人以及與機器協同的能力、技術、知識。”

基于數字DNA成熟度模型，提供有效完善評估

企業在開啟數字化之旅之前，需要對數字化現狀進行評估，使其對數字化起點有明晰的認識，在這一過程中需要了解整個企業的數字化要素，并評估所有要素的總和。只有了解數字化現狀，才能做出數字化計劃的相關決策，使企業有效識別優先級別，制定企業未來的數字化愿景。對此，安永提出了數字DNA成熟度模型（圖2），來為企業提供完善且有效的評估。

圖2  數字DNA成熟度模型

安永將數字化定義為通過利用整個企業的數據和技術實現對業務模式、產品、服務或體驗的持續更新，而數字化成熟度評估模型的作用就在于可以加速識別企業各職能的數字化情況。

因此，基于企業的數字化愿景和戰略，數字化成熟度評估從現有的數字化平臺、數字化生態和數字化應用能力開始，了解企業的數字化創新性、持續發展性和數字化規劃。財務職能的數字化評估需要在企業具備數字化能力和數字化組織的基礎上，重點關注端到端流程的自動化能力、在流程中的風控點是否已完備、是否能有效協同其他部門推動企業的生產經營活動并控制風險、是否能從數據和業務中分析并識別業務重構的數字化機會。

數字化成熟度評估模型能使管理者更了解企業自身的數字化優勢、劣勢和差距，有效體現企業在財務等職能上的數字化能力，幫助企業調整業務戰略和財務管理，規避數字化割裂的相關風險并抓住數字化投資機遇。