第一個誤區是，企業寄希望于搭建一個數據中臺來完成企業快速的數字化轉型，這也是極其危險的信號。數字化轉型并不單純是一個信息技術（IT）問題，也不是簡單地應用數字化技術。其終極目標是重新定義客戶價值，開拓全新業務模式和顛覆固有的工作方式。

在“數字化轉型=搭建數據中臺”的假設下，我們可以先通過自問自答幾個問題，就會發現這種假設不攻自破：誰來搭建數據中臺？誰來使用數據中臺？誰來保證在人才流動過程中數據中臺的長期使用與迭代？發現了新機會后如何將新機會變成落地的項目？

數字化企業是以客戶為中心為基礎，以科技為引領，在統一愿景下建立了實時戰略機制和敏捷生態的生機型組織。不難發現，企業數字化轉型是一個涵蓋技術、業務、組織架構、組織文化等領域的組織變革過程。

第二個典型誤區是，把數字化視為長期投資，認為它無益于短期業績提升。

實現數字化轉型和商業模式創新屬于中長期目標，而由于經濟下行導致的增長壓力和利潤壓力則是眾多高管們的心頭大石。高管們頭疼的是，一方面不得不做出巨大投入，另一方面又要擔心投資回報和未來岌岌可危的利潤水平。

事實上，數字化可以幫助重構核心業務流程，取得顯著的短期經濟效益。以車企案例為例，數字化結合物聯網和自動化技術可大幅提升收入，縮短產品開發周期10%-20%，提高勞動生產效率20-30%，減少庫存30%。除了正常的年度成本節降，還可再行節約材料成本15%-20%。另外，70%以上的后臺工作可實現自動化。平均來說，數字化能為車企提升8—13個百分點的EBIT（即息稅前利潤）。

第三個普遍性誤區是把數字化轉型視作IT部門單打獨斗的事，業務部門游離在外。

數字化不只是收集分析消費者數據，不只是開展在線業務，也不只是幫助管理層看到更多實時數據。數字化推動的是效率提升和成本降低，業務模式和產品創新，以及消費者體驗提升。因此，數字化工作原點是業務轉型提升發展，而不是信息系統的更新完善。從IT技術出發，而不是從公司業務發展需要出發思考數字化轉型，造成舍本逐末，迷失方向。

數字化轉型是CEO和業務部門的事，如果簡單地把數字化轉型任務下達給IT部門，必是死路一條。只有業務部門積極主動，才能真正推動數字化轉型。

數據的持續爆炸式增長已經成為了一個不可逆的事實，一個每個企業/個人都必須接受的事實。在數字化時代，但凡希望持續經營的企業都開始了或主動或被動的求變。

數字化會席卷所有行業，唯一區別：在于受影響的嚴重程度以及影響到來的時間。

在之前的文章《方法論：競爭分析——知己知彼，方可百戰不殆》中，我們探討過，競爭者就是和自己爭奪相同顧客的公司，而行業又是所有競爭者的集合。隨著信息獲取方式越來越容易，信息也越來越廉價，我們隨處可見月薪幾千塊的工薪階層背著幾萬塊的包包，而年薪幾十萬的白領卻為幾塊錢的優惠去貨比三家，消費者的價值觀、消費習慣也在飛速變化。

既有的市場定義不在適用，同時行業之間的邊界地帶容易產生創新，這對企業而言需要迅速尋找潛在的機會點完成迅速盈利。數字產品和分析能力變得越來越重要，數字化時代的競爭也不僅僅是生意經營的競爭，還包含了數字化人才的競爭。

英特爾創始人之一戈登·摩爾提出了著名的摩爾定律：當價格不變時，集成電路上可容納的元器件的數目，約每隔18-24個月便會增加一倍，性能也將提升一倍。這一定律揭示了信息技術進步的速度。

但事實上摩爾定律發展至今已經變為了每12個月計算機的計算速度會提高一倍，并且這一趨勢會持續甚至與周期變得越來越短。

新技術的變革對企業意味著挑戰的同時，也是新的機遇。數字化時代，你的企業將選擇浴血重生重生還是被顛覆遺忘？

哪怕是聞名遐邇的微軟也經歷過不下三次公司大的戰略變更。

數字時代下，對企業高管戰略層次的要求變得更加嚴格，需要在紛雜的信息中去思考結合當下最新技術的企業愿景，然后選擇并部署恰當的智能技術。

以我們最頻繁接觸的幾個行業為例，需要思考的問題是：

數字化出行：隨時聯網、使用方便的電動汽車，往往還具備自動巡航功能；

“新零售”：通過技術/數據福能，利用生態體系合作，重塑消費者客戶體驗；

數字化監控：通過創新提高醫療服務質量，降低醫療成本；

數字化銀行：誰還需要銀行？金融科技對銀行業的現有業務模式構成威脅。

企業能做的、想做的并且能盈利的，才是我們界定最終愿景的標準。所以，請根據行業特性，去界定數字化的明確目標。

企業營業收入的最終來源是顧客，而不是產品。首先需要識別他們：他們是誰，他們在哪里，他們需要什么等。不管是過去、現在還是將來，客戶永遠是企業最重要的資產，我們要回答的不僅是如何獲得新的客戶或者挖掘潛在的顧客，還有如何維系已有客戶的關系，讓他們持續購買自己品牌的產品或服務。

但事實上，絕大多數企業的業務流程與架構的建立之初，都是為了在企業當時所處發展階段更便捷的處理問題。這就要求我們完成堅持以客戶為中心的數字化旅程重塑與優化，以確?？蛻魪姆菙底只綌底只贸踢^程的無縫對接。

數字化產品的敏捷開發，保證了更快、更智能地實現產品上市，同時也對原有的開發流程與方式提出了新的挑戰。要知道，任何產品推出時都不是完美的，完美是一個動態的過程。我們對數字化轉型期數字產品的開發建議是：A. 固有開發的迭代節奏；B. 工作分組，并行開發；C. 變通與規則的平衡；D. 充分利用用戶反饋迅速優化產品。

3.1 雙速IT:加速數字化轉型

雙速IT的概念由麥肯錫提出，即“敏捷IT”體系，追求敏捷快速、隨需應變；“傳統IT”體系，注重穩定可靠和成本控制。通俗來講，這就是最近大火被頻繁提及的“中臺”概念，這里我們重點分享下對“中臺”的看法。

在回答“為什么要建中臺？”這個問題前，我們先定義下相對于“中臺”而言的“前臺”和“后臺”是什么。

前臺：由各類前臺系統組成的前端平臺。每個前臺系統就是一個用戶觸點，即企業的最終用戶直接使用或交互的系統，是企業與最終用戶的交點。例如用戶直接使用的網站，手機App，微信公眾號等都屬于前臺范疇。

后臺：由后臺系統組成的后端平臺。每個后臺系統一般管理了企業的一類核心資源（數據+計算），例如財務系統，產品系統，客戶管理系統，倉庫物流管理系統等，這類系統構成了企業的后臺。基礎設施和計算平臺作為企業的核心計算資源，也屬于后臺的一部分。

前臺和后臺就像是兩個不同轉速的齒輪，前臺由于要快速響應前端用戶的需求，講究的是快速創新迭代，所以要求轉速越快越好；而后臺由于面對的是相對穩定的后端資源，而且往往系統陳舊復雜，穩定之上，越穩定越好，轉速也自然越慢越好。

隨著企業業務的不斷發展，這種“前臺+后臺”的齒輪速率匹配失衡的問題就逐步顯現出來，“中臺”應運而生。企業后臺往往并不能很好的支撐前臺快速創新響應用戶的需求，后臺更多解決的是企業管理效率問題，而中臺要解決的才是前臺的創新問題。

3.2 大數據和人工智能
 

不管你的企業是否要轉型為人工智能行業，我們需要達成共識的是，大數據和人工智能將為企業賦能。這里我們重點分享下大數據和人工智能相關建設中的誤區/陷阱：
 

A. 過于關注技術，事實上業務才是造血之源；

B. 試圖“煮沸大海”，而非從目標出發進行數據的采集與管理；

C. 研發和落地的比例不當，沒有落地的科研成果除了得到一紙專利外，毫無意義；

D. “大躍進”的模式，實踐表明小步快跑的迭代模式保證技術應用時效性的同時，還能大幅降低試錯成本。

3.3 加強數據安全管理
 

雖然一些地區已經頒布了數據隱私相關法律，但法律的應用前景仍會讓許多人擔憂。企業領導者也擔心越來越多商業世界的外部威脅會增加數據的使用，同時這將使他們的業務更容易受到攻擊，擔心他們將來無法保護他們的數據。

對數據安全的管理，我們給出了以下建議：
 

A. 優先級列表——哪些數據面臨最大的業務風險；

B. 客戶經理必須成為安全團隊的一員，要認識到數據與企業資產的一部分；

C. 網絡彈性成為風險管理的一種手段；

D. 網絡戰爭游戲：持續測試安全防御系統；

E. 安全技術：IT架構中不可分割的一部分;

F. 保護級別：不是所有的數據都需要相同的保護級別

G. 最好在網絡攻擊發起之前就進行積極防御

怎么做？過程、人才、組織、文化和制度

數字化轉型的計劃，必須具有戰略的高度、業務覆蓋的廣度，以及時間的跨度，且需要將紛繁復雜的各項舉措通過戰略思維和結構化的方式有機地整合在一起。

A. 創建數字化轉型計劃

數字化轉型計劃必須是由CEO牽頭組織創建的，從大處著眼進行全面思考。從戰略、生態系統、業務架構、基礎設施等方面依據價值貢獻度、風險缺口的重要度進行評估，以確認計劃中的推廣順序。

B. 切換到數字化運營體系

發展快速迭代的能力，建立以數據驅動的里程運作機制，將預算與里程碑掛鉤。

C. 以速度為指導原則進行規?；茝V

重視速度，開發編程屆的“黑客松模式”必要時可以成為推廣方式的借鑒；利用“數字化建設-運營-移交”模式（DBOT）加快推廣速度。

D. 以客戶為中心

把“以客戶為中心”作為目的而非手段，優化關鍵客戶流程，向客戶學習進行快速迭代。

E. 以信息技術為武器

建立真正能解決客戶痛點的產品及功能，以信息技術為武器進行規?；茝V。

不管是數字化轉型過程的推動還是后續數字化產品的使用都離不開數字化人才，而新機會的快速落地又離不開敏捷組織的支持。

A. 數字化人才的規?；囵B

在數字化人才培養方面，我們建議可以從以下幾個方面著手：

    a. 數字化時代給人力資源管理帶來了新的任務；

    b. 建立新的新的數字化業務部門；

    c. 建立數字化能力中心；

    d. 能力復制和內部孵化；

    e. 外部招聘并擴大團隊。

B. 通過數字化的方式創造更大的人才價值

人才的培養不是目的，目的是依賴這些人才給企業創造更大的價值。對數字化產品功能的規?；茝V，確保功能的普及度與使用程度，真正將數據洞見轉化為行動。

C. 建立敏捷組織

數字化轉型最難的是向敏捷組織轉變，以及打造高管的敏捷領導力。敏捷文化是指以價值和用戶需求為驅動，以相對自主的、跨職能的團隊為核心，在高度協作的環境下，通過不斷反饋來自我調整與完善，達到以最快的速度交付高質量、符合用戶需求、真正創造商業價值的產品。

我們的建議是：以清晰界定的團隊和明確的使命作為起點，運用敏捷的最佳實踐作為案例分享，由穩定的基礎架構給予支持。

A. 讓企業文化變革扎根

數字化轉型不是一勞永逸的事情，需要源源不斷的血液反哺反哺數字化系統與數字化業務運營。只有讓企業文化變革，數字化思維與習慣扎根企業，才有可能獲得源源不斷的動力。

B. OKR:適用于數字化轉型的考核制度

數字化轉型是一個持續的過程，傳統的KPI考核制度變得不再試用。由英特爾公司發明的OKR即目標與關鍵成果法就成了數字化轉型期考核制度的首選。

OKR核心要素包含目標和關鍵成果。對目標的標準是簡潔、定性、可行、獨立呈現、結果一目了然；對關鍵成果的標準是可量化、可清晰評估、指標和具體具體產出有明確實現方法、目標確?？蛇_成。

同時，我們還建議考慮OKR的四大變量以保證過程可控與最終交付質量，即維度、維度目標、關鍵結果和結果目標。

最后的最后，數字化轉型關系著企業生死存亡。