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財務中臺是業務活動與財務管理之間的橋梁，其通過沉淀核心業務能力及數據管理能力，賦能前端業務靈活轉型，保障后端穩定合規。

為了跳出傳統發展模式，增強數字化敏捷力，一些領先的互聯網公司開始相繼構建更加創新靈活的組織戰略及業務機制。阿里巴巴在2015年12月宣布全面啟動中臺戰略，將技術和業務能力沉淀出一套綜合能力平臺，以此來支撐前臺業務的快速變化及創新迭代。事實上，一些傳統領域的領先實踐企業，也在打造符合自身組織及行業特色的中臺。

數字化時代企業中臺的誕生

傳統企業通常將大量的業務能力集中到前臺系統中，導致前臺系統不斷膨脹。不同部門之間“各自為政”，阻礙協同，形成“煙囪式單體應用”。企業核心能力分散，大量的功能和業務在多個管理系統中存在，未形成企業合力?？绮块T協作和溝通成本高昂，企業靈活度和整體執行力降低。這將導致企業在開展新業務線或開拓新區域市場時大量重復地進行功能建設、職責建設和能力建設，造成人力和物力資源浪費。

01、“中臺”是核心能力的沉淀

為解決傳統企業“煙囪式”建設的弊端，企業可以通過將管理模式成熟、業務邏輯相對穩定、多場景可復用的核心數據、資源以及運營模式進行下沉和互通，實現能力共享，使任何業務線都具備整個公司的核心能力，從而實現 “小前臺、大中臺”的組織模式 ，促進企業快速進行業務創新迭代并降低運營成本。

在“大中臺”的模式下，企業可以通過核心業務能力及數據管理能力的沉淀，分別形成 中臺的兩大重要組成部分：業務中臺和數據中臺 （圖1）。

▲圖1 企業中臺能力沉淀（以房地產企業為例）

業務中臺： 對企業核心業務“能力”抽象化、標準化、整合化，并以能力產品化的方式對業務提供服務，實現整個公司的核心“能力”共享，達成更快的業務需求響應以及更敏捷的服務提供。
數據中臺： 通過對企業核心數據資產的整合，建立從數據規劃與獲取，到數據治理，再到服務輸出的數據全生命周期管理鏈條。基于業務需求，應用先進的算法、模型，以及引入高級分析、人工智能等新技術，深層挖掘數據背后對企業決策和業務活動的驅動價值。

未來數據將被視為企業核心資產，利用“采購”的數據資源，通過“數據工廠”使用一系列模型、算法等手段，加工形成數據“商品（服務）”供企業使用。

02、中臺核心理念：向前服務賦能，向后助穩求精

前臺為了更快地響應用戶的服務需求，需要快速地創新迭代；而后臺因為管理企業核心資源，受經營穩定性、系統及法律法規等相關束縛，需要保持穩定可靠。前臺和后臺就像兩個轉速不同的齒輪，在企業業務發展的不斷催生下，前后齒輪的轉速差也逐漸增大，導致前后臺運行“適配失衡”。

中臺就是為了解決前臺和后臺的適配失衡問題而存在于兩者中間的一個 “變速齒輪”（圖2）。中臺可以順滑連接前臺需求與后臺資源，向前通過抽象沉淀前臺可復用的能力，實現對前臺的“瘦身”，以快速響應用戶需求；向后對后臺資源進行抽象包裝整合，實現統一的銜接和規則化，從而保障后臺業務的穩定和合規。

▲圖2 中臺核心特點

財務中臺助力企業的財務轉型

01、財務中臺——業務活動與財務管理之間的“橋梁”

作為承接企業前后臺銜接的“橋梁”，財務中臺能夠消化前端業務活動快速變化創新對財務工作帶來的影響，通過剝離前臺的“核心財務能力”實現輕量化前臺，并保障企業財務后臺管理更穩定地運行。

一方面，為精準沉淀企業財務能力，實現財務能力的服務共享，作為財務中臺下的業務中臺部分，需要識別并沉淀改造核心能力。通過對企業全財務流程框架的分析，明確企業業務范圍并確保流程全面、清晰；識別業財流程的全部關鍵節點并提取相應財務職能，將業務性質相同、邏輯完整、滿足業務同一類管理需求的財務職能，整合為一組財務能力，形成企業財務能力全景圖；最終運用“漏斗分析法”，將業務價值高、復用程度高、業務邏輯成熟的財務能力篩選出來，形成業務中臺核心能力清單，為前后臺提供靈活的服務調用，為企業財務能力常見的清單。（圖3）

圖3 中臺業務能力清單，僅為示例，基于安永以往企業項目經驗

另一方面，為建立起數據反哺業務的數據驅動運營模式，數據中臺將企業的數據管理能力沉淀下來，助力企業打造以財務體系為基礎的數據服務“公司”。數據中臺將采集的企業內外信息為原材料，運送至數據工廠進行加工生產（可以是普通的數據處理，也可以是基于算法的模型輸出），最終將成型的數據“商品”（一般以API或數據視圖的方式）擺放在數據服務商店，供數據使用組織自由選擇。

數據中臺不僅實現了對數據從加工到服務輸出的全鏈條管理，同時通過數據的治理完成企業數據資產目錄的建立，實現真正的“數據資產化”管理，幫助企業摸清自家的數據“家底”，助力企業融入數字創新時代（圖4）。

▲圖4 數據中臺運營模式，僅為示例，基于安永以往企業項目經驗

02、建設企業財務中臺的考量

財務中臺建設的涉及面較廣、復雜程度較高、耗時較長以及潛在風險較大，是企業的一項重大變革，因此 在構建企業財務中臺時，需要結合企業實際情況進行統籌考量：

如何轉變管理觀念從而建立戰略層面的變革指導？
如何精準識別可沉淀的財務能力進行全方位能力規劃？企業現有分散的能力如何“沉淀聚集”？
如何消除組織層面的阻力完成中臺與企業現有組織的重建，如企業共享中心與中臺的職能重復及歸屬？
如何構建人員能力多樣、新技術應用、協同驅動的中臺產品團隊，同時實現企業原有團隊結構優化、重整的平穩過渡？
如何對企業現有業財流程進行設計與優化并設計出財務中臺的管理流程？
如何配合財務中臺運營管理，搭建合理的運營體系框架？
如何基于企業現有系統完成財務中臺的功能需求設計及相應改造？

03、推行財務中臺帶來的收益

財務中臺帶給企業的是多方的收益，不僅助力企業智能化、敏捷化的轉型，更提高了企業的綜合績效，包括：

（1）推動業財融合。財務人員更加深入地參與到業務活動當中，更好地為業務提供服務，將財務組織打造成“企業業務伙伴”。

（2）強化數據應用。對財務信息統一治理，避免信息孤島，加強企業財務數據的分析洞察。

（3）實現降本增效。能力復用，避免資源浪費，降低經營成本，提高綜合運營效率。

（4）助力轉型升級。將財務人員從傳統的事務性工作中釋放出來，轉向從事企業決策輔助等高價值工作。

（5）提升智能化程度。借助業務中臺和數據中臺的融合，充分考慮人工智能、高級分析等新興技術的應用，打造智慧財務，將財務管理工作推入AI賽道。

數字化時代財務中臺的核心應用

通過財務中臺模式，可以基于傳統財務的實際場景衍生出大量模式創新應用場景。

01、映射微服務

隨著企業的不斷發展，其信息化覆蓋度不斷提升，部署了大量的前端業務系統。而這些業務系統由于多種原因，往往同一業務及數據屬性（如經營活動、客商、商品等）之間存在差異，例如國內某大型集團企業中同類業務系統就多達百套，而企業的后臺系統（如核算、資金系統）在通過接口對接前端業務時，就帶來了巨大的工作量。

但如果強行對企業前端業務系統進行統一替換，又將給企業實際業務經營帶來重大的影響，尤其對于新收并購或業態差異較大或未絕對控股的企業來講，更是影響深遠，風險極大。

通過財務中臺的映射微服務，建立規則轉換中心， 將千差萬別的“業務語言”轉換為統一的“財務語言”，就可以實現業務系統和后臺系統之間的數據對接和傳遞，快速低成本地解決這類問題。

02、業務元素化

當前企業業務在財務報賬處理過程中，多以大量固化的表單及繁多的表單字段來承載各類業務場景。在這種傳統的方式下，為了保障覆蓋所有的業務場景，用戶要面臨大量的業務表單和龐雜的表單字段，即使70%的業務都是經常發生且場景相對簡單，也依然需要逐個地填寫業務表單。而且一旦遇到新業務、新事項，增加表單、表單字段、字段下拉項等工作的實施往往需要至少2個工作日。

秉承著“業務數據化”的思想，安永創新性地提出業務元素化的思路，通過 將實際業務活動拆分為“元素”及元素屬性值 ，實現用元素表達具體業務。通過將實際經營業務涉及的信息拆解為多個元素，并使用標簽的方式進行元素標記，之后再根據元素的組合情況進行業務處理，業務處理過程中可以根據模型判斷并調取相應的財務中臺微服務。通過這種元素化的拆解可以極大地提高對業務的敏捷應對能力。

03、控制中心微服務

財務是企業經營非常重要的風控官，財務的控制服務涉及預算、資金、支付等企業經營的方方面面。在傳統模式下，大量的業務系統、后臺系統都需要建立相應的控制服務，不僅會造成控制能力的重復建設，還導致無法實現精準的控制和執行情況的實時獲取。

以預算控制為例，由于業務的分離往往造成需要將預算分業務切分開并在不同的業務系統進行控制，一旦預算的切分不符合實際經營中的業務情況，整個預算的應對調整都會非常滯后。而 通過一個集中的控制微服務，只需要在所有應用控制服務的業務環節調用控制中心，實現集中統一的控制服務，建立財務的控制中心，以中臺微服務的形式向前臺提供包括預算、資金、合同支付等一系列的控制服務，實現控制的檢查申請，就可以實現實時、準確的控制服務。

通過這種微服務的方式，減少了各前端系統針對預算控制、資金控制、合同控制等控制類功能的開發。同時微服務模式具備良好的擴展性，可以有效地應對未來大量的控制請求，并減少由于服務請求的增量帶來系統改造升級的成本。

特別聲明：

文章來源：財資一家（TreasuryChina）

原文鏈接：https://mp.weixin.qq.com/s/4MFXq0B32nGwXH0XABuPiQ

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