各位聽眾，大家好，我是王言。前面我為您介紹了推動(dòng)RPA建設(shè)的第一個(gè)驅(qū)動(dòng)因素——成本驅(qū)動(dòng)。接下來我將為您介紹推動(dòng)RPA建設(shè)的第二個(gè)因素，就是運(yùn)營(yíng)模式驅(qū)動(dòng)。

我們談到運(yùn)營(yíng)模式，其實(shí)運(yùn)營(yíng)模式是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略落地，同時(shí)把業(yè)務(wù)落地可執(zhí)行操作的框架基礎(chǔ)。我們分析一家企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式可以從兩個(gè)維度進(jìn)行切入。特別對(duì)于自動(dòng)化而言，這兩個(gè)維度是至關(guān)重要的。一個(gè)是流程的標(biāo)準(zhǔn)化程度，另外一個(gè)是流程的集成能力。

流程的標(biāo)準(zhǔn)化涉及的內(nèi)容非常多，不只是意味著數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化，其實(shí)它還意味著通過流程的標(biāo)準(zhǔn)化可以提高企業(yè)的勞動(dòng)的效率，然后實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的可預(yù)測(cè)性。在流程標(biāo)準(zhǔn)化的過程中，還需要對(duì)業(yè)務(wù)術(shù)語(yǔ)一致化的表述，上游與下游的輸入、輸出一致性的銜接，甚至包括我們講的數(shù)據(jù)格式、內(nèi)容表達(dá)的顆粒度、角色崗位的職責(zé)邊界，要有非常清晰的定義。

所以，在企業(yè)里邊，推行業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化其實(shí)是非常難的。在流程標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上，還要推進(jìn)進(jìn)一步的流程的集成和整合。流程集成的目的主要是希望能夠在企業(yè)內(nèi)建立這種跨組織、跨業(yè)務(wù)單元、端到端的業(yè)務(wù)流程。有時(shí)候在市場(chǎng)上將這種流程叫做“企業(yè)級(jí)流程”，與之對(duì)應(yīng)的就是“部門級(jí)流程”。

當(dāng)然，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)、CIO、COO都希望能夠在企業(yè)中建立企業(yè)級(jí)的流程。但是，我們也發(fā)現(xiàn)，其實(shí)在推動(dòng)企業(yè)級(jí)流程建設(shè)時(shí)會(huì)遇到各種方方面面的阻礙。

第一，我們可以看到，企業(yè)不是一天形成的，而是經(jīng)過了若干年的發(fā)展，在若干年的發(fā)展過程中，我們可以發(fā)現(xiàn)很多條條框框是逐漸形成的。在業(yè)務(wù)部門、業(yè)務(wù)單元之間管理的界限也是比較難以打破的。因?yàn)榇蠹腋髯缘穆氊?zé)已經(jīng)限定了其工作的內(nèi)容，這樣會(huì)導(dǎo)致流程中出現(xiàn)很多的斷點(diǎn)和摩擦。

第二，在流程集成過程中，很難找到一個(gè)所謂的牽頭部門能負(fù)責(zé)這樣端到端的企業(yè)級(jí)流程。因?yàn)榇蠹蚁喈?dāng)于每個(gè)部門都是在流程中的某一個(gè)環(huán)節(jié)，并沒有人對(duì)整體的流程負(fù)責(zé)。在沒有牽頭人的情況下去做企業(yè)級(jí)流程的集成，這就是非常困難的工作。

第三，其實(shí)流程的處理牽扯到了職責(zé)邊界、組織的利益分配，以及各個(gè)組織單元之間的績(jī)效考核的再平衡問題。如果打破原來的一些格局，那就意味著可能原來在整個(gè)企業(yè)中的利益格局會(huì)被重新分配。所以，所在企業(yè)級(jí)流程的時(shí)候，也會(huì)經(jīng)常碰到一些比較具體的阻礙。

但是，反過來講，我們以前去做一個(gè)大型的IT系統(tǒng)的時(shí)候，作為IT部門來講，我們希望拿到的是業(yè)務(wù)部門能夠提供的一個(gè)完整的端到端的業(yè)務(wù)需求，這時(shí)候IT部門也就會(huì)陷入一種兩難的境地。

首先，每個(gè)部門談到的內(nèi)容只是自己那一塊內(nèi)容，而沒有人把業(yè)務(wù)的全景展現(xiàn)給IT。而對(duì)于IT的建設(shè)來講，又不得不強(qiáng)行推進(jìn)一套企業(yè)級(jí)的平臺(tái)的建設(shè)。在這個(gè)時(shí)候IT就面臨著兩難的一個(gè)局面。

所以，對(duì)IT來說，無(wú)非是兩種情況。一種方式是通過集成的平臺(tái)，比如說ESB企業(yè)服務(wù)總線，或者BPM業(yè)務(wù)流程管理平臺(tái)，然后來去做跨部門的集成。在信息無(wú)法打通，流程無(wú)法銜接的情況下，通過技術(shù)的平臺(tái)強(qiáng)行銜接在一起。

第二種方式，就是對(duì)于那些未能明確的那些工作，IT就會(huì)談到說，依然依靠業(yè)務(wù)人員手工去做一個(gè)銜接和處理，把這件事情繼續(xù)推給人和人這樣之間的一個(gè)溝通。

其實(shí)貌似是兩種比較極端的實(shí)現(xiàn)方案，要不就是通過業(yè)務(wù)系統(tǒng)的一個(gè)全流程去支持，要不就是通過人工去實(shí)現(xiàn)，而RPA的解決方案恰好可以在這兩種狀態(tài)下找到一個(gè)中間狀態(tài)。

我們不能講對(duì)RPA的實(shí)現(xiàn)強(qiáng)行的要求企業(yè)必須事先做好一套流程的標(biāo)準(zhǔn)化，以及流程的集成，我們可以在逐步推動(dòng)自動(dòng)化的過程中，逐步形成這樣的標(biāo)準(zhǔn)化和這樣的集成能力。

RPA的方案可以讓上游和下游各自的流程的負(fù)責(zé)方繼續(xù)持有原來的規(guī)范，而不必進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化和調(diào)整。中間需要轉(zhuǎn)換的工作，我們可以交給機(jī)器人去轉(zhuǎn)換。又例如，當(dāng)組織邊界不清晰的時(shí)候，一個(gè)工作很難分辨具體是由哪個(gè)部門來完成，這個(gè)時(shí)候也可以交給機(jī)器人來工作，因?yàn)闄C(jī)器人是沒有組織邊界限制的，它不存在部門的約束和KPI的考核。

所以，對(duì)于傳統(tǒng)的系統(tǒng)建設(shè)來說，我們說它存在著很多障礙，但是對(duì)于RPA來說，可以避免企業(yè)級(jí)流程建設(shè)過程中很多協(xié)調(diào)和爭(zhēng)論的問題，而是先把工作推進(jìn)下去。

對(duì)于不同的企業(yè)，可能運(yùn)營(yíng)模式是不一樣的，那RPA帶來的價(jià)值，或者我們覺得驅(qū)動(dòng)因素在哪里呢？我們可以把一家企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式按照集成能力，以及它的標(biāo)準(zhǔn)化能力，做一個(gè)二維的切割，這樣我們可以得到四種不同的運(yùn)營(yíng)模式。

第一種就是標(biāo)準(zhǔn)化程度比較低，集成能力也比較低的一些企業(yè)，我們稱作多元化的一種模式。對(duì)于多元化的模式，代表了在企業(yè)內(nèi)它的經(jīng)營(yíng)的情況是多元化的，比如說它在各個(gè)業(yè)務(wù)之間，他們的客戶、產(chǎn)品、供應(yīng)商，以及業(yè)務(wù)處理方式都是不太一樣的。比如說，我們談到現(xiàn)在國(guó)內(nèi)比較大的華潤(rùn)集團(tuán)，它下面里面是多業(yè)態(tài)的一個(gè)運(yùn)營(yíng)，每個(gè)業(yè)務(wù)單元是獨(dú)自管理，而且業(yè)務(wù)模式也是相差很大。所以，在這種情況下，可以通過共享中心的建立，然后把RPA固化到一個(gè)共享服務(wù)中心里面去，來降低整個(gè)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本。

第二種，當(dāng)我們講集成能力比較高，但是標(biāo)準(zhǔn)化程度比較低的時(shí)候，我們可以稱它為協(xié)作模式。協(xié)作模式一般是說，客戶、產(chǎn)品、供應(yīng)商、合作伙伴，這些資源在企業(yè)中可以被充分的共享。比如說，我們談到了，像擁有保險(xiǎn)、證券、銀行，各種多業(yè)態(tài)的這樣一個(gè)平安集團(tuán)，在協(xié)作模式下，可以發(fā)揮統(tǒng)一客戶服務(wù)交叉銷售透明的這種供應(yīng)鏈管理的集中優(yōu)勢(shì)，來提高整個(gè)客戶收益。RPA可以在不同的環(huán)節(jié)中進(jìn)行一個(gè)串接，來提高運(yùn)營(yíng)模式的一個(gè)效率。

第三種，集成能力和標(biāo)準(zhǔn)化能力都相對(duì)比較高的一種叫做統(tǒng)一模式。統(tǒng)一模式指的是在企業(yè)內(nèi)已經(jīng)達(dá)到了高度的標(biāo)準(zhǔn)化，自動(dòng)化的可能性了。所以，RPA來說，更多的是說，我們把這樣的機(jī)器人部署下去，然后具有這種集中的監(jiān)控和管控能力，有利于企業(yè)層能夠更深入的了解企業(yè)的一個(gè)運(yùn)作情況。

第四種，我們談到的如果相對(duì)它的集成能力比較低，但是標(biāo)準(zhǔn)化程度比較高，我們把它叫做復(fù)制模式。比如像麥當(dāng)勞這樣一個(gè)全球的連鎖企業(yè)，它的每個(gè)分店都是相對(duì)獨(dú)立的，但是它的運(yùn)營(yíng)流程又是非常像的。所以，我們可以在其中采用RPA公有云的方式，不必每家企業(yè)去獨(dú)立建設(shè)自己的RPA服務(wù)能力，然后通過RPA云端的服務(wù)能力，讓這個(gè)企業(yè)的多個(gè)分店，或者我們講的多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，能夠共享RPA的資源。

所以，我們想在不同的運(yùn)營(yíng)模式下，其實(shí)我們都可以找到RPA比較好的一個(gè)推進(jìn)的點(diǎn)。

以上就是我為您講述的運(yùn)營(yíng)模式是如何推動(dòng)RPA建設(shè)的。接下來我將為您講述推動(dòng)RPA建設(shè)的第三項(xiàng)因素，也就是科技驅(qū)動(dòng)。謝謝您的收聽，我們下次再見！

繼續(xù)閱讀：

未經(jīng)允許不得轉(zhuǎn)載：RPA中國(guó) | RPA全球生態(tài) | 數(shù)字化勞動(dòng)力 | RPA新聞 | 推動(dòng)中國(guó)RPA生態(tài)發(fā)展 | 流 > 專欄連載 |深度解讀RPA：RPA驅(qū)動(dòng)力之運(yùn)營(yíng)模式驅(qū)動(dòng)