01 美國、日本企業對AI的態度

朱峰：

美國對 AI 的態度

• • 美國創業者將 AI 當成玩具，對技術的熱情單純且直接，這種態度有助于創造新事物。

  • 在技術方面，美國注重創新和思考，快速組建產品，積極進行技術比拼。

• 美國企業的全球化：美國團隊雖立足本土，但業務從第一天起就面向全球市場。例如，MathGPT 的主要用戶來自烏克蘭，而 AI 歌詞解析工具的最大增長市場是韓國。

厲啟鵬：

• 行程收獲與技術交流：行程緊湊，拜訪了大公司如 Meta 和 Google，收獲頗豐。從技術角度來看，Agent 技術水平類似，但有些細節處理更好。

• 工具與人脈拓展：了解到更多直接觸達目標客戶的工具，并結識了多位專注于增長和市場營銷的專業人士，其中包括市值數億的公司增長負責人，為長期合作奠定了基礎。

• 市場習慣洞察：親身體驗了美國市場的獨特習慣，這些差異對于理解市場至關重要。

趙秀文：

• 中美日市場對比

  • 中國市場競爭激烈，策略同質化。美國盡管面臨強大對手，但市場更加多元。
  • 日本市場給人以寬松感，客戶流失率僅為千分點，而中國客戶每年流失 20-30%。
• 日本市場特性
  • 細分市場活躍：在 Sushi Tech 展會上，80% 參展商聚焦于農業、工業等細分領域，軟件僅占 1/5，顯示出互聯網在日本更多扮演輔助角色，預示著未來中國互聯網也可能逐漸成為傳統行業，而真正的機遇在于細分市場。
  • 地域特色顯著：日本不同地區的文化和商業獨立性，如東京與大阪的差異。
  • 品牌與付費文化：建立品牌后，日本市場的商業變現效率高，開源模式在當地受到推崇，但需要耐心與持續的熱情。日本企業的技術實力和品牌信譽度高，適合技術導向型產品，同時指出5%的 SaaS 付費率在日本市場是較為理想的水平。
• 實地參與的重要性：強調進入日本市場需親身體驗，與當地深耕多年的專業人士合作最為理想。每個市場都有其特殊性，深入其中才能真正理解并解決問題。
   

02海外客戶與國內客戶的區別

閆志濤：

• 海外客戶與國內客戶的區別

  • 海外客戶動手能力更強，喜歡自主解決問題。國內客戶更依賴服務，期望得到更多的支持和幫助。

  • 但難以采訪到客戶。通過郵件觸達和約會都很困難。一旦海外客戶愿意分享個人使用體驗，很幫助產品改進。

  • 因為價格不敏感，定價便宜時，海外用戶容易沖動付費，使用一次后就離開。需要注意區分。

• Life Time Deal 的策略

  • Early adopter 用戶是重要的反饋來源，其典型用戶畫像：普遍具有產品鑒賞能力，分布在各個國家，擁有自己的業余生意，在 LTD 平臺上愿意花錢購買不同產品。

  • 9月開始推行 Life Time Deal，解決業務問題。通過 Life Time Deal 獲得 200 個付費用戶，其中一半選擇最高套餐。

  • 在某些場景下，客戶采訪非常困難，10 個用戶中可能只有一個愿意接受采訪。Life Time Deal 提供了采訪用戶的機會。

• 價格敏感度

  • 海外客戶價格敏感度不高，今年產品漲價后依然保持良好銷量。

  • 2B 產品定價較高，年包用戶留存效果最好，用戶愿意為優質產品支付更高的價格。2C 很多會買年包。

  • 國內客戶要求高，但付費意愿較低。北美客戶不太會談價，國內用戶比較會談價格。

趙秀文：

• AI 引入后的變化

  • 立項需要真實需求和熱愛，吸量是通過找到流量來實現。

  • C 端客戶在 AI 引入后變化明顯，中小公司需要通過開放的心態和流暢的溝通來獲取用戶反饋。

  • 強調 Build-in-public，思想轉變。但大部分團隊問題是閉門造車或一切聽老板的，比如，技術研發人員需求來自產品經理，產品經理聽從老板的需求。

  • 聽取用戶反饋，真正在社區中思考功能To-do。產品、技術、客服人員都要有 Twitter 賬號，與海外友商對齊、直接面向用戶、擁抱用戶。但目前很多問題是，決策權在老板手中、團隊又彼此分工、誰在擁抱用戶呢？

• 用戶反饋的來源

  • SEO 是早期啟動的重要流量來源，占比 80%。

  • Build-in-public，需要公開講述產品，讓用戶感受到態度和熱愛，用戶才會給予反饋。這種態度有助于獲取用戶和品牌認同，即使產品失敗，用戶也會支持下一款產品。

  • 需要從真實用戶聲音中獲取反饋，知行合一是最難的部分。

閆志濤：

• 國外的成功案例

  • Demon Chen（Pdf.ai 創始人），曾在 Cisco 工作的華人，在疫情期間通過 IndieHacker 用業余時間做產品，并在 Twitter 上分享。

  • 第六個產品成功時，積累了 2 萬粉絲，三個月內獲得 8 萬美金收入。目前兩個產品總收入達到 20 萬美金。

  • 海外有很多低代碼平臺，因此比較容易開發 MVP 驗證想法。

• 中國團隊的挑戰

  • 中國工程師不習慣與外界發聲，這是中國團隊的最大挑戰。

  • 不用擔心海外用戶會抄襲，保持開放的心態，及時溝通。

• 共創客戶的積累

  • 在社區里解釋延遲原因，承認錯誤，及時溝通，公開透明地講出來，用戶會成為參與者，避免負面影響。

  • 通過公開透明的溝通，積累了很多共創客戶。對中國團隊來說，最大的挑戰不是技術，而是認知。

03 海外市場的特點

• 增長渠道理解深化：交流使得團隊認識到不同發展階段應匹配不同的市場推廣渠道，超越了對 Twitter 等通用渠道的初步認知。

• 中國和海外用戶的區別

  • 問題響應：產品出現相同 Bug 時，南美客戶展現出較高容忍度，愿意繼續使用，未提出額外補償要求；相反，中國客戶對產品要求更為嚴格，迅速采取下架措施，付費意愿相對較低，但能快速獲得反饋并進行迭代。

  • 需求特性：中國客戶對功能多樣性有高要求，如多語言支持，最終未必采納所有建議，但促進了產品完善。

  • 文化差異：北美用戶相對沉默但付費能力佳，南美用戶則互動頻繁，利于產品迭代初期收集反饋。

• 用戶路徑監控：監控用戶路徑，處理售后問題時直接獲取訂單信息。通過 AI 分類和分析，確保數據質量很重要，需要區分哪些問題是模型錯誤和幻覺。需要人工判斷原因。

• 在灣區的用戶溝通體驗：在灣區直接與用戶溝通這種面對面的交流方式能夠帶來更直觀、深入的市場理解，與遠程交流相比，解決了時差問題，有助于更精準地把握用戶需求和市場動態。

• 定價策略：中美定價存在差異，美國市場可以放開定價，9 美金和 19 美金的區別不大，超市物價是北京的 3 倍，軟件價格差 6-7 倍。國內市場則需要更謹慎地定價策略。

• 歧視抄襲：硅谷對抄襲的產品容忍度不高。與國內不同，國內業務同質化現象嚴重。

• 競爭環境

  • 競爭是良性和理智的，速戰速決。硅谷少有友商打到底的情況，機會成本高。

  • 競爭禮貌且快速分出勝負，同類型的產品一般競爭半年后，團隊有默契會討論合并。雙方死磕市場價值小，合并后市場價值更大。

  • 第二名會快速進入下一個賽道，每天有新技術。整個生態支持創業，很友好，投資人和創始人務實坦誠，創業者也覺得應該有所作為。

     

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