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正如本杰明·富蘭克林所說："沒有計劃就是計劃失敗"。這句話在企業自動化領域也仍然適用。在過去的幾年里，機器人流程自動化（RPA）一直處于自動化軟件和技術革命的最前沿。業務流程和任務的自動化也是IT團隊需要花費數月甚至數年的時間使用非常昂貴的工具才能實現的，而現在，跨IT和業務智能部門工作的混合團隊能夠以高速且相對較低的成本處理更多樣的自動化用例。

RPA等技術，能夠輕松地讓團隊在自動化方面取得重大進展，并產生驚人的影響。它們可以幫助組織解決掉持續多年的老問題，提高生產效率，和改善員工的體驗。但是，這場自動化、可訪問性和易用性的革命也同樣面臨著不小的挑戰。當一個工具可以如此容易地被用來解決問題的時候，這些工具也同樣容易被不適當地使用或無效地使用。

當組織使用現代自動化工具來實現有機增長時，我們通常會發現會有，一個、兩個或者少數項目會帶來顯著的投資回報。但是達到這一效果之后，接下來的進展可能就會停滯不前，無法進行擴展，不能取得整個業務的成功。

當企業在沒有明確和現實的目標的情況下開展自動化項目時，自動化團隊很容易失去企業領導人的支持，贊助商也可能會失去政治資本，而企業，在整體上也很快就會失去興趣。

如今，組織強烈希望通過推動整個業務功能的方式，來增加自動化投資，這樣一來推動規模自動化成功的能力就變得至關重要。IDC在2020年8月對900多家企業的調查顯示，79%的組織表示他們將會優先增加財務和營銷職能的業務自動化投資；75%的組織專注于增加客戶服務和支持、銷售和分銷職能的自動化投資；即使在組織最不可能強調自動化投資意向的法律職能方面，68%的組織仍然期望增加投資。組織必須設計和實施自動化的戰略方法，來滿足逐漸增長的業務需求。

制定自動化戰略

在明確了自動化戰略方法的重要性之后，我們需要確定自動化戰略所需的關鍵要素。而定義自動化戰略就是要回答以下四個關鍵問題——誰、什么、如何和為什么？

誰來負責自動化項目的生命周期，包括啟動、設計、實施和交付？我們是自己做所有的事情，還是需要依靠合作伙伴在某些方面幫助我們？我們需要什么樣的業務IT合作？
我們的目標是通過自動化來解決哪些類型的業務活動和流程？
我們需要使用什么樣的自動化工具和方法？在什么程度上我們會購買商業工具？在什么程度上我們會尋求建立自己的技術？
我們希望通過自動化來形成什么樣的商業影響？例如，我們最關心的是降低成本，可擴展性，員工滿意度，還是其他方面？我們需要如何衡量這些影響？

如果組織想把他們的自動化成熟度提高到超過機會主義（2級）的程度，那么就需要去重點關注投資組合管理、技能、業務影響度量等自動化戰略方法。

圖一：用戰略方法推動成熟度

如圖所示，IDC所提出的業務自動化成熟度模型，展現了從臨時到優化的五個階段發展。該圖強調了如果組織希望將其成熟度提高到機會主義（第2級）以上，就要在戰略方法上關注組合管理、技能、業務影響測量。

用自動化管道彌補戰略執行的差距

制定一個明確的戰略，考慮到業務自動化的“誰、什么、如何和為什么”至關重要，但如果只是紙上談兵而不實際行動是完全不夠的。

組織需要通過有意識地、持續地應用操作原則和流程來實踐戰略。在確定了自動化戰略之后，因為他們未能將其偉大的想法付諸實施，讓很多組織陷入戰略執行的鴻溝。

縮小戰略執行差距的最好方法是建立和管理"自動化體系"，形成一個單獨的自動化機會組合，然后通過他們的生命周期來推動這個機會組合，從最初的機會評估到結果評估，使用一個一致和管理的過程（如圖二）。

圖二：通過采用貫穿其生命周期的自動化管道，推動項目組合

除了自動化項目的實施之外，自動化還有四個關鍵階段，項目生命周期的四個關鍵階段分別是:

機會評估
詳細分析
測量設計
結果評估

以下我們就一起來看下這些階段中的每一個階段：

機會評估

自動化項目生命周期的第一個階段的重點是通過最符合組織目標和戰略的評估方式，評鑒定和確定項目的優先次序來管理自動化體系。

在分析潛在的自動化機會時，負責管理自動化體系的團隊必須考慮每個機會的四個關鍵因素：潛在的項目如何滿足需求，對供應的可能影響（潛在的項目努力），潛在的投資回報，以及實施的復雜性。

如果現有的流程能夠有很好的文檔記錄，如果有重復的步驟有助于自動化，如果需要多個工人參與執行相同或類似的工作，如果人們執行的任務幾乎沒有變化，以及如果決策是基于明確的規則或程序，那么一個潛在項目可能是自動化的好候選人。

機會評估階段還可以幫助團隊和終端用戶迅速了解潛在的自動化項目的好處，特別是當他們要負責部分或全部的實施工作時。每個人都想確保自己的工作時間能夠得到很好的利用，且還希望能夠從花費成本和精力中獲得物質利益。

詳細分析

當明確好一個還在不斷發展變化的自動化機會時，我們應該去充分理解它所需的自動化工作的范圍。如果沒有一個詳細的，預先了解的范圍，實施項目往往需要更長的時間，在價值交付方面的風險也會更大，因為項目團隊必須為此反復繞進一步的發現和需求分析進行迭代，才能真正了解如何實現有關的業務需求。

流程和任務挖掘工具和技術能夠給它提供巨大的幫助。這些工具和技術能夠使用人工智能來捕捉和識別任務特征，在某些情況下，我們可以將發現的任務活動與執行相同任務的工人群體相關聯，以識別常見的實踐模式。這項工作輸出的通常是一個流程定義文件（PDD）。

從事自己的自動化工作的個體員工，可以使用所提供的捕獲能力流程和任務挖掘工具來了解他們和他們的同事如何進行重復性工作的不同變化，這可以用來幫助他們以更有條理的方式實現自動化。提供流程或任務挖掘能力的自動化平臺供應商有產品路線圖，他們將越來越多地把挖掘活動的輸出直接導入其自動化開發工作室，從而顯著降低了與自動化實施相關的成本和精力。

測量設計

有些人主要關注流程生產力和效率，而另一些人可能關注客戶或員工滿意度指標。其他的也有可能是圍繞著這些組合而建立的，這些組合因業務流程領域而異。

正如我們已經強調的，自動化戰略的 "為什么 "必須要付諸實施，正是在測量設計的過程中，圍繞著期望的回報的高層次思考才能流向各個自動化項目。這是一個經常被忽視的重要步驟。

通過使用從詳細分析中創建的PDD，以及成本模型和其他適當的業務度量，比如客戶滿意度，團隊可以定義測量指標、基線和改進目標。

如果自動化計劃有支持 "公民開發者"即非技術性的商業用戶進行他們自己的自動化工作的活動因素，那么每個單獨的自動化項目可能就不會與一個自上而下的商業指標掛鉤；但是，在生命周期的這個階段，組織仍然需要確定一個更大的商業目標，并為之作出貢獻。一般來說，在實踐中，這可能會圍繞工人開發的自動化項目的總體數量，或者自動化項目內部和之間的bot重用程度。

結果評估

在這個最后階段，生產中的各個自動化項目都需要被跟蹤和監測，以此來確保他能夠符合設計的衡量標準。無論是在更大的端到端業務流程中還是在工人群體中，都可以將單個自動化的業務影響聚合起來，以衡量和社會化自動化的進展。

最后一個關鍵點是，從結果評估到機會評估的反饋循環。因為結果評估并不能去簡單的衡量結果；所以他們還必須提供關于自動化旅程的可操作性的見解。

當單個自動化項目將機器人交付到生產中，效益得到衡量和實現時，組織會更多地了解到哪些是可行的，哪些是不可行的。聰明的組織一般會利用從結果評估中獲得的經驗，來推動未來機會評估的改進，所以說隨著時間的推移，自動化流程的適用性會繼續提高。

結語

自動化計劃常常因為沒有按照明確的戰略進行而失敗。為了取得成功的規模自動化，企業不僅需要通過回答“誰、什么、如何和為什么”的問題來定義自動化戰略，還必須通過定義和管理自動化流程來操作該戰略，然后從這一點出發持續管理自動化項目的生命周期。

自動化體系是推動自動化機會組合的理想工具，從最初的識別和評估，一直到實施和結果評估。它們的價值來自于確保機會得到明確和一致的處理，并確保以最適當的方式應用自動化戰略中確定的自動化工具和方法。自動化工具往往具有強大的潛力，能夠幫助企業實現規模自動化的成功。

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