最近中臺的文章比較多，大多數談歷史，談原因，之后就是談技術了，但是中臺真的實施起來，卻躲不開下面的靈魂拷問。

問題一：到底哪些應該作為中臺，哪些不應該作為中臺，是誰決定的？如何決定的？

問題二：每一個中臺應該有哪些功能？誰來定義？和業務方如何切分？怎樣保證切分的合理？每一個中臺應該有多大？按接口數？代碼行數？什么時候決定再拆分？誰決定？

問題三：維護每一個中臺的團隊應該有多大？10個人？100人？用戶中心和商品中心應該哪個人多哪個人少？什么時候能擴招？誰來定？績效如何？誰來定？

問題四：和業務方的矛盾如何處理？業務方是否一定要用中臺？誰有權要求業務方一定用中臺？

看完了這些問題，你可能會覺得這些問題還不夠深入靈魂，因為大部分人覺得只要有一個英明神武的CIO或者CTO，加上一個英明神武的中臺技術委員會，就可以解決上面的問題了。

但是如果仔細想一下一個具體落地的場景，你就會發現，這事兒沒這么簡單。

例如：中臺技術委員會定下來，要構建一個商品中心，組織應該有100人，服務提供50個接口，接口之外的功能都屬于業務方定制化需求，所有業務方必須要用商品中心否則槍斃。

這個時候，我們就可以把問題問的更加深入靈魂一點。

問題一：為啥商品中心是，xxx中心就不是，你怎么知道商品中心能夠復用，xxx中心不能，誰長前后眼了嗎？

問題二：為啥是100人，不是50人，不是150人，你能精準評估人力嗎？業務方因為賺大錢狂招人，中臺組跟的上嗎？

問題三：為啥xx接口和功能應該屬于中臺，yy接口和功能不應該屬于中臺，每個接口都要評估嘛？評估的過來嗎？技術委員會了解技術細節嗎？為什么他們評估的就是對的？會不會業務方不滿當前接口和功能不使用？

問題四：業務方一定要用中臺服務嗎？不用能把他怎么樣？如果業務方說中臺耽誤他們賺錢了怎么辦？中臺的老大有業務的老大強勢嗎？業務方自己偷偷實現一個商品中心wrapper怎么辦？技術委員會天天review代碼，看注冊中心嗎？

這個時候你會發現一個矛盾點，就是技術委員會如果足夠高level，就往往無法深入細節，哪怕下面進行匯報也無從判斷，如果足夠細節，往往level就不太高，則無法控制業務方一定使用中臺。

諸葛亮式（計劃經濟式）中臺模式

那可不可能Level又高，又精通細節的呢？有，就是這種人太難找了，這就是諸葛亮啊。

三國演義說，諸葛亮身為丞相，Level既高，并且“早起晚睡，凡是二十杖以上的責罰，都親自披閱”。

這就是中臺構建的第一種思路：諸葛亮式，也可以叫計劃經濟式。

這種思路有以下的特點：

第一：技術委員會具有絕對權威，其依靠的組織的組織目標是統一的，業務方向也相對單一。

就像諸葛亮之所以能夠攬大權與一身，調動整個蜀國的力量，是有北伐這個統一的目標。所以這種模式比較適合業務方和中臺方的組織目標統一，業務方向統一，歸同一個技術委員會管理的情況，多見于BU級別的中臺，或者整個公司當前的組織不大，業務相對單一的時候。

第二：技術委員會對于細節把控要足夠細，甚至親自review接口和架構，單一業務的CTO或者首席架構師可擔任。

就像諸葛亮連下層士兵打板子自己都要親自過問。這種模式要求組織不大，CTO這個級別的人能夠了解足夠細節，才能夠準確判斷中臺的界限，哪怕下面人來匯報打官司，也能夠做到英明神武。但是這一點，就可以排除大部分超大型公司了。

第三：技術委員會對于中臺組織和業務方的績效，招聘，獎懲都有權力，才能保證策略執行。

第四：技術委員會要做好鞠躬盡瘁996的準備了。

權利和義務相對等，什么都歸你定了，每天一萬人來找你拍板。而且諸葛亮勤奮，但是不代表只要勤奮就能成為諸葛亮，鞠躬盡瘁的人好找，鞠躬盡瘁又是諸葛亮的就難了。

如果公司真的能夠找到諸葛亮一樣的人物，并且建立起來這樣一套機制，那上面的問題倒是能夠解決了。

第一：哪些應該作為中臺由CTO或者首席架構師拍板，當然會出錯，可拆分再融合。

第二：中臺應該有哪些功能以及和業務方如何切分模式由技術委員會統一review敲定，因為中臺方和業務方技術委員會都了解細節并且都有話語權，所以可保證合理性，也可隨時調整

第三：維護每一個中臺的團隊應該有多大由CTO或者首席架構師決定，如遇到業務方和中臺方人員不匹配的情況，CTO或者首席架構師可決定給中臺組招人，并制定績效

第四：技術委員會可決定業務方一定要用中臺，因為了解足夠細節，可通過review接口，工程，注冊中心保證業務方一定用中臺，因為可控制績效，對于沒有使用中臺的業務方可進行懲罰。

這種計劃經濟式的中臺構建模式，往往難度比較大，事實往往就像當年計劃經濟的委員會沒辦法知道某一條街道到底應該放五個煎餅攤，還是兩個煎餅攤一樣，這個委員會也絕沒有英明神武到僅僅通過開會評估，就把上面的這些問題搞定。

市場經濟的中臺模式

那應該如何解決呢？當然是市場經濟了。

第一：技術委員會制定戰略——要有共享能力，其他交給看不見的手（貨幣化，價格），其依靠的組織是集團化的，組織目標不完全一致（傳媒，游戲，電商）

公司的戰略先是要定一個基調——“公司應該有一個獨立的組織提供公共能力”即可，就像當年鄧爺爺定下一個基調——要改革，要開放，要市場是一樣的。接下來的細節部分，例如兩個煎餅攤還是五個煎餅攤，讓市場去決定，鄧爺爺他們可不管這個。讓價格這只看不見的手起作用。

第二：因為集團化組織和業務足夠大和復雜，技術委員會不可能了解到細節，集團層面的CTO或者首席架構師不會再review接口和架構，更多承擔的是組織，營收，成本的管理。

第三：技術委員會對于集團的各個業務方無法決定績效，招聘，獎懲。營收好的業務方VP無論級別還是話語權很強

第四：中臺的實行也應該推行貨幣化，讓價格以及價格背后的利益真正發揮作用。

你可能會問，如果采用市場經濟，放任自由，不是亂了嗎？其實改革開放之初，大家也是這樣認為的，但事實不是。市場經濟不代表沒有規則，反而是規則更加清晰，規則更加能夠反映各方的利益，市場經濟定義的規則在流程而不在結果。

如果你直接定義結果，就像上面說的一樣，商品中心100人，提供50個接口，接口之外的功能都屬于業務方定制化需求，所有業務方必須要用商品中心否則槍斃。這樣必定會帶來人數或者過多，或者過少，業務方適配困難，中臺的演進拖慢業務節奏讓公司少賺幾個億。而且我們都很清楚，如果一個規則定義了，但是沒有反映背后的真實利益，則必然會出現偏離計劃，陽奉陰違的執行，例如中臺的演進拖慢業務，業務方自己偷偷實現一個商品中心改個名字叫“商品中心wrapper”，中臺委員會難道天天去看注冊中心？還是去review代碼？這其實和計劃經濟的時候，直接定義這個胡同五個賣油條的，另外一個胡同十個賣油條的一樣，會導致要么油條不夠吃，要么油條太多了，要么雖然表面上買油條，但是暗地里因為某一個胡同四川人多就偷偷賣酸辣粉了。

如果我們定義流程和規則，其實很多規則一旦貨幣化，就和服務外部客戶一樣的道理了。中臺的組織和產品的立項，擴張，消亡，以及服務到什么程度的界限，全部如同對外服務客戶一個思路，就能夠自然的找到分界線，是人力，資源，功能對于整個公司最恰當的方式。

下面，我們來解析一下市場經濟中臺的思路。這種思路更加適合集團規模的企業。

在集團模式下打造中臺，難度更大，要求：

第一：中臺要有共性，才能被多個業務方使用

第二：中臺要有成功案例，才能推廣到多個業務方

第三：中臺的成立要像創業，有立項，擴張，縮減，解散，轉崗的流程

第四：中臺的功能定義要產品化，和業務方的界限劃分像商業化，能招多少人要貨幣化

第五：鼓勵業務方使用中臺要滿足業務方利益，允許業務方使用，拋棄，再使用中臺，可幫助業務方建立自己的中臺

說到中臺的構建，不得不提一本書《阿里中臺戰略思想與架構實戰》，在這里面解析了中臺的構建過程，另外還有一篇文章《七問七答，親歷者講阿里中臺落地的實踐》，我們會發現，這里面的模式還是符合上述特點的。

第一：淘寶，天貓，聚劃算，1688都是電商業務

第二：淘寶2003年創立，天貓創立較晚，兩者時間差比較大，淘寶的中臺已經成為成功案例

第三：中臺和外部商業化一樣，一開始要戰略合作，貼身服務。《七問七答，親歷者講阿里中臺落地的實踐》文章中就提到“回想在交易中臺落地的過程中，玄難親自上陣review代碼，范禹頂著業務壓力讓天貓研發團隊全力配合，真的是福報，沒有他們就沒有現在的阿里中臺”

第四：滿足業務方利益，《阿里中臺戰略思想與架構實戰》集團要求三大電商平臺如果要與聚劃算平臺進行業務對接，必須通過共享事業部

而網易的中臺模式就稍有不同，有以下的特點。

第一：不同的BU業務差別很大，很難共享

第二：即便有類似業務，考拉，嚴選成立相距一年，嚴選成立時，考拉中臺尚未經歷雙十一洗禮，未成為成功案例

第三：杭州研究院的孵化機制，容易促成戰略合作，貼身服務。

第四：滿足業務方利益，成本和數據是最大的利益。

下面我們來看市場經濟模式下的幾個中臺要點。

要點一：中臺的立項，擴張，消亡

共享能力組的成立是和創業公司是一樣的，要在公司里面立項，寫ppt，做規劃以及將達到的效果，可由二級部門主管申請立項，委員會評估，一級部門主管審批，方才能立項。你可能會問，這不和計劃經濟委員會一樣的嘛？還不是需要審批？其實不是，這里的委員會其實是風投的角色。

就像20年前任何一個投資人也不可能從20家電商公司里面挑出阿里來一樣，共享能力組成立之初，誰也不能確定這個共享能力是公司一定需要的，或者一定能夠讓業務方滿意的，但是沒關系，投資人有資金池，可以給每個創業公司20萬資金試試，然后讓市場決定死活。共享能力大部門有人力資源池（記住，這個部門是戰略成立的，因為已經有拳頭產品而達到一定規模），在這個資源池里面，每年立幾個項，每個項目一個到兩個披薩的人數，還是會在公司的成本可承擔范圍之內的。接下來要看每個共享能力組的組長有沒有本事讓內部客戶都用起來，讓自己的組成長為100人，或者解散。這個計劃經濟直接成立一個中臺組100個人是兩個概念。

你可能會問，立項會不會亂立項。由于是類似風投的樣子，立項可不是隨便立的。如果是技術共享能力，則一定是業內主流技術，就像做Kubernetes創業的公司多，做swarm創業的公司就沒有。如果是業務共享能力，則一定是拿下了內部標桿客戶的，例如某拳頭產品已經開始用某共享能力。你可能會問，還沒立項，怎么能夠讓內部標桿先用著呢？當然立項申請者在公司內部的人脈和影響力當然至關重要了，如果他能夠勸說內部標桿使用，則立項往往就不是問題。這和創業公司也是一樣的，所謂天使輪，投資就是投人嘛。

共享能力組成立之后，接下來就是市場來說話了，業務方或者買你的人，結算人力成本，或者買你的技術平臺，像云一樣的結算，或者買你的SaaS服務，按調用數結算。這個團隊需要能夠自力更生，如果這個組服務的好，產品好，公司內部大家都用，你的收入就多，就能夠多招人，團隊規模就會越來越大，你們這個組升職加薪就不是問題，如果內部服務的特別特別好，還能對外輸出呢，到時候或成立獨立一級部門，或獨立公司，或被收購，走上人生巔峰。當然如果這個組服務的不好，或者這項公共能力是個偽需求，那公司內部沒有人用，你就沒有收入，也就永遠這么點人，可能過一段時間就解散去其他組了。

當然市場經濟鼓勵大家創業的前提是社會保障要好，公司內部也應該有這樣的機制，創業不成功的組不會失業，只不過耽誤一兩年升職和高幅度加薪而已（高風險高收益嘛，你也可以永遠選擇跟著別人干），還是可以以平級去其他組的。

所以是市場決定剩下哪些共享能力組——也即中臺，也決定了這個共享能力組到底應該有多少人。這個時候存在的共享能力組，才一定是公司切實需要的真實需求，人數也是幾乎恰當好處的服務當前的內部客戶。

要點二：與業務方界限

接下來，我們來看和業務方如何做功能切分，劃清界限。怎么劃清呢？怎么可能劃清呢？

任何一個中臺初創，對于首個內部大客戶，一定是貼身服務，不分界限的，會深入腹地100M（這不可衡量，反正就是滿意為止），會做超出共享能力的事情嗎？當然會啊，你這個時候溫飽問題還沒解決啊，內部大客戶讓你做啥你不做？就像外部打首個標桿客戶一樣的，你一個案例沒有，第一個客戶你就和別人劃清界限，這個你不做，那個我不做，人家肯定拋棄你啊。

但是貼身服務，并不代表中臺負責人不具備產品思維，而是一定要具備產品思維的。也就是說，我雖然是抱內部大客戶大腿，深入腹地100M，但是我心里要清楚，哪些是作為中臺產品應該包含的，哪些是其他業務可以復用的，哪些是這個內部大客戶定制化的，在實現的時候，要注意區分好，下次服務非標桿客戶的時候，可以不用那么深入腹地，撤回來一段距離，撤回來多少呢？取決于這個中臺的屬性，可以撤回30M，形成一個有業務屬性的SaaS中臺，例如智能客服，用戶中心等，也可以撤回60M，形成一個沒有業務屬性的技術平臺，例如云，大數據，微服務平臺等。

隨著老業務的穩定，中臺成功服務多個拳頭業務，話語權也會越來越強，對于公司新孵化的業務，可以要求按照標準接口使用中臺。一方面，中臺組可以理直氣壯的說，人家某某業務都是這樣用的，你也應該這樣用，這就是標桿的示范作用。外部打標桿客戶，不也是這個效果么？另一方面，公司新孵化的業務正在要求快速上線，有一個現有的中臺，已經很開心了，還要啥定制化呀。

所以，中臺和業務直接的界限，不是計劃委員會畫出來的，而是先深入腹地，再撤回來，最終找到一個雙方平衡的界限的。這個界限，一定是雙方都感覺合適的。

要點三：如何讓業務方使用中臺

接下來，我們再來看，如何讓業務方使用中臺？是否允許業務方不使用中臺？靠行政命令嗎？當然不行，要靠利益，也即給業務方帶來實實在在的好處。

中臺應該分BU級別的中臺和公司級別的中臺，不需要強求整個公司一定非得用公司級別的中臺。你可能會說，這樣不就相當于沒有中臺嗎？能不能強制呢？肯定行不通的。

我們將公司的業務分為兩種情況，第一是快速發展期，這種業務是公司戰略投入，賠錢都愿意做，就是要快速搶占市場的，第二是穩定期，這種業務需要給公司帶來正向的現金流，保證公司的長期運行。

一般來說，對于快速發展期的業務，要允許他們自建BU級別中臺，因為實話實說，攔也攔不住。你要知道，公司對于戰略投入級別的業務的人員配比和對于中臺部門的人員配比完全不成比例，人家可以哐哐招人，團隊翻倍增長，而中臺部門的人只能緩慢增長，而且公司對于戰略級別業務成本容忍度高，也即不怕花錢，你倒是想快速迭代，趕上人家業務發展，你人也不夠啊。

可不可以要求支撐戰略級別的業務的中臺組以同樣比例招人呢？也不現實，因為每個業務方都知道，人還是放在自己手里更加靈活。

可不可以強制命令必須使用中臺部門的中臺呢？也不現實，人家戰略級別部門的老大什么話語權，中臺部門的老大什么話語權，人家只要說一句，萬一后面支撐跟不上，公司少賺多少億誰負責？就沒人攔得住。

所以，要允許快速發展期的BU自建中臺，中臺部門可以用專家咨詢，人力外包，產品私有化部署的方式，幫助他們自建中臺，別忘了戰略級別BU將來就是拳頭部門，也是具有示范效應的，這里積累下的自建中臺的經驗和能力，也是可以沉淀下來，服務其他內部客戶的。

當業務穩定下來，在市場上跑馬圈地結束了，進入穩定期，公司就開始有正現金流的需求了，這個時候業務方開始有成本壓力的時候，中臺的價值就體現出來了，業務方就開始考慮，自己要不要單獨養一批人做這個，還是直接用中臺能力就可以了，這個時候，業務方可能還會返回來使用公司級別的中臺。

所以，勸說業務使用中臺的第一個就是降低成本，這對剛開始孵化的業務線比較有吸引力，對于步入穩定期的業務線也有很大作用。

另外一個在中臺發展過程中，對拳頭產品進行貼身服務帶來第二個利益就是數據，拳頭產品會積累下來特別多好的數據，并可以根據這些數據推出一些服務，讓其他業務方難以拒絕。比如A拳頭業務積累下10億用戶的數據，全部打好標簽，B拳頭業務積累了幾百PB的郵件從而有了反垃圾算法，C拳頭業務在挖掘了幾十年的新聞數據后從而有了推薦算法，現在都積累到了中臺里面，一個新建的業務，你不想上來就用上這些嗎？

要點四：中臺部門的業績制定

最后，對于中臺組的KPI制定，可以有以下幾個維度。

如果是業務相關的中臺，可以參考業務指標，例如用戶留存，用戶點擊等。

如果是技術平臺的共享能力，可以使用SLA進行衡量。

如果是SaaS類的服務，可以通過調用次數來制定定價模型。

另外，由于公司內部無法做到完全競爭，例如內部業務可自研，可用中臺，但是不可用外部的服務，會存在不得不用的情況，要引入滿意度評分。

只有市場經濟的方式，才能使得每個部門在保證整個公司利益最大化的情況下，保持恰好的人員規模和中臺復雜度，使得公司快速創新。


特別聲明：

文章來源：劉超的通俗云計算（ID：popsuper1982）

作者：劉超

原文鏈接：https://mp.weixin.qq.com/s/k_pVZxO4V3IlsjWmWMslHg

RPA中國推薦閱讀，如有侵權，請聯系刪除

繼續閱讀：中臺戰略   用戶中心   中臺維護團隊

未經允許不得轉載：RPA中國 | RPA全球生態 | 數字化勞動力 | RPA新聞 | 推動中國RPA生態發展 | 流 > 中臺靈魂拷問，計劃經濟模式還是市場經濟模式