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前言

RPA技術(shù)本身已經(jīng)存在了近20年，但最近幾年在遇冷的資本市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)外RPA企業(yè)頻頻獲得的高額融資，引起了很多關(guān)注。然而，技術(shù)歸根到底要服務(wù)于企業(yè)和業(yè)務(wù)場(chǎng)景，RPA技術(shù)目前在企業(yè)的應(yīng)用現(xiàn)狀到底如何？

從德勤調(diào)研的結(jié)果來看，RPA技術(shù)在企業(yè)廣泛鋪開，但業(yè)務(wù)范圍和項(xiàng)目規(guī)模都不大。近一半（47%）企業(yè)的RPA項(xiàng)目實(shí)施規(guī)模在5個(gè)流程以下，82%的企業(yè)實(shí)施不超過10個(gè)流程，僅有2%的企業(yè)能夠有足夠的魄力一次性管理超過50個(gè)流程的大型項(xiàng)目。在這樣的范圍下，RPA項(xiàng)目的周期集中在5至8周。

一、RPA實(shí)施規(guī)模和周期

按客戶劃分的平均自動(dòng)化程度：47%的企業(yè)的RPA項(xiàng)目實(shí)施規(guī)模在5個(gè)流程以下。

實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化的平均時(shí)間線：48%的受訪者認(rèn)為實(shí)施自動(dòng)化項(xiàng)目的平均時(shí)間為5-8周。

這一調(diào)研結(jié)果和我們平時(shí)對(duì)客戶的感知是很相近的，而這一現(xiàn)狀的成因可以歸納為以下幾點(diǎn)：

1.企業(yè)的謹(jǐn)慎心理

大部分企業(yè)對(duì)投資回報(bào)率相當(dāng)敏感，通常只有計(jì)算出非常可觀的投入產(chǎn)出比結(jié)果才愿意推進(jìn)，而RPA項(xiàng)目帶來的效率提升、質(zhì)量提高、響應(yīng)速度等非量化因素容易被忽視，拉長(zhǎng)了內(nèi)部立項(xiàng)的周期。

2.企業(yè)的資源短缺

財(cái)務(wù)部和IT部作為后臺(tái)職能部門，本身獲得的資源和預(yù)算較少。在緊縮的成本策略下，人力資源本就緊張，RPA的落地?zé)o法獲得內(nèi)部資源的充分支持，直接導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的項(xiàng)目只能以小規(guī)模應(yīng)用為主。

3.企業(yè)視角不夠開闊

企業(yè)內(nèi)部RPA的項(xiàng)目以實(shí)現(xiàn)某流程的自動(dòng)化操作為目標(biāo)，很少考慮整體戰(zhàn)略目標(biāo)，也缺乏全局的視角統(tǒng)籌規(guī)劃不同項(xiàng)目的聯(lián)動(dòng)關(guān)系，導(dǎo)致每個(gè)RPA項(xiàng)目都是一個(gè)從零開始的孤立項(xiàng)目。

二、RPA項(xiàng)目管理

從項(xiàng)目管理角度來看，29%的RPA項(xiàng)目都存在延誤，并沒有按照預(yù)定計(jì)劃如期上線。

調(diào)研結(jié)果顯示，導(dǎo)致項(xiàng)目延期交付的最常見原因是：

企業(yè)IT基礎(chǔ)設(shè)施不充分
對(duì)核心關(guān)鍵文檔確認(rèn)不及時(shí)
缺少流程參與方認(rèn)可

除此之外，中小規(guī)模實(shí)施供應(yīng)商的技術(shù)儲(chǔ)備和人員資質(zhì)不足、對(duì)業(yè)務(wù)和流程的理解不夠也是影響項(xiàng)目進(jìn)度的關(guān)鍵因素。

同時(shí)，我們還獲得一些有意思的數(shù)據(jù)：

1. 如果項(xiàng)目引入了關(guān)鍵的流程重構(gòu)專家，實(shí)施周期會(huì)多出17%。盡管如此，流程重構(gòu)將帶來流程整體效率的大幅度提升，長(zhǎng)遠(yuǎn)收益明顯。

2. 如果機(jī)器人流程部署在虛擬服務(wù)器上，實(shí)施周期會(huì)多出10%。

3. 使用BP的項(xiàng)目實(shí)施周期更長(zhǎng)，比使用UiPath和AA多出12%。

大部分企業(yè)的流程標(biāo)準(zhǔn)化程度和IT完備程度都還達(dá)不到理想預(yù)期，例如現(xiàn)實(shí)中諸多操作不規(guī)范、邏輯不明確、業(yè)務(wù)冗余、人工評(píng)估、環(huán)境不配套、賬號(hào)申請(qǐng)不合規(guī)等現(xiàn)象，因此流程重構(gòu)、虛擬部署等工作是當(dāng)前項(xiàng)目實(shí)施的難點(diǎn)，需要項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在基礎(chǔ)建設(shè)、業(yè)務(wù)支持方面要求更多的資源投入。

德勤觀點(diǎn)

從數(shù)據(jù)可以看出，在錯(cuò)綜復(fù)雜的業(yè)務(wù)環(huán)境下，RPA的應(yīng)用并不如想象的簡(jiǎn)單和直接，無論是項(xiàng)目的推進(jìn)還是管理，都需要解決諸多問題。

我們非常能夠理解和贊同企業(yè)在有限資源和預(yù)算下的“小步迭代”策略，逐步解決問題積累基礎(chǔ)。但我們也建議，“小步迭代”和“大處著眼”并不矛盾，沒有全局的規(guī)劃和設(shè)計(jì)，沒有體系化的管理思路和管理預(yù)案，零散的項(xiàng)目實(shí)施并不能給企業(yè)帶來真正的價(jià)值。

RPA本身就不單純是技術(shù)的開發(fā)，它是進(jìn)行業(yè)務(wù)流程和運(yùn)營(yíng)模式改造轉(zhuǎn)型的一個(gè)抓手，所以企業(yè)RPA的應(yīng)用布局、路徑規(guī)劃必須先行，先想清楚“做什么”，再通過項(xiàng)目管理機(jī)制、手段和資源的完善解決“怎么做”，來提升項(xiàng)目的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，形成良性的循環(huán)。

進(jìn)一步來看，RPA技術(shù)在企業(yè)內(nèi)部到底應(yīng)該如何定位，目前國(guó)內(nèi)企業(yè)的應(yīng)用路徑通常是怎樣的，有哪些基礎(chǔ)資源需要完善？我們將在下一期文章中進(jìn)行討論。

特別聲明：

文章來源：德勤Deloitte（deloitte_china）

原文鏈接：https://mp.weixin.qq.com/s/VfOksAWIFKX2eyitRl5tSA

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