共享服務(wù)作為近年來的熱門話題被各行業(yè)的大中型企業(yè)引入。或以集約化、節(jié)約成本為目標(biāo)，或以標(biāo)準(zhǔn)化、強(qiáng)化管控為目標(biāo)，或出于快速響應(yīng)、提升服務(wù)質(zhì)量，多數(shù)國內(nèi)大中型企業(yè)都已建立了各種職能的共享服務(wù)中心。

在數(shù)字化時代下，信息的流動、新技術(shù)的涌現(xiàn)、環(huán)境的快速變化給過往的共享服務(wù)中心的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)帶來很大沖擊，共享運(yùn)營工作多處于摸著石頭過河的階段。如何通過有效的運(yùn)營、優(yōu)化，保障共享服務(wù)中心的長期穩(wěn)定運(yùn)營，呈現(xiàn)更多的價值是共享服務(wù)中心負(fù)責(zé)人當(dāng)下更為關(guān)注的問題。

共享服務(wù)中心運(yùn)營管理工作的主要內(nèi)容是圍繞共享服務(wù)中心與被服務(wù)組織的服務(wù)水平協(xié)議要求，審視共享服務(wù)所應(yīng)用的流程、系統(tǒng)的適用性，構(gòu)建相對穩(wěn)定的共享服務(wù)組織人員及能力結(jié)構(gòu)，不斷優(yōu)化流程、升級配套的信息化系統(tǒng)，打造持續(xù)運(yùn)營、不斷優(yōu)化的“組織中臺”，實(shí)現(xiàn)為服務(wù)組織提供長效、高質(zhì)量服務(wù)的管理目標(biāo)。

共享服務(wù)運(yùn)營管理構(gòu)成

共享服務(wù)中心的建設(shè)服務(wù)于組織的發(fā)展戰(zhàn)略，支持組織業(yè)務(wù)的長效發(fā)展。共享服務(wù)中心的定位與價值是開展運(yùn)營管理工作的核心，圍繞共享服務(wù)中心的定位和價值，從組織、制度、流程、系統(tǒng)四個方面逐級分解，逐步開展工作，方能保障共享服務(wù)中心的穩(wěn)健運(yùn)營，進(jìn)而構(gòu)建持續(xù)優(yōu)化的良性循環(huán)。

共享服務(wù)中心運(yùn)營優(yōu)化模型

不同的行業(yè)、企業(yè)由于自身特點(diǎn)的不同，對共享服務(wù)中心的期望和訴求也是不同的。傳統(tǒng)行業(yè)中的民營企業(yè)、跨國企業(yè)（MNC）建設(shè)共享服務(wù)中心的目的更多的是期望借助其集約化來實(shí)現(xiàn)運(yùn)營效率的提升、成本的節(jié)約、數(shù)據(jù)質(zhì)量的提升；大型國企、央企建設(shè)共享服務(wù)中心的目的，則更為關(guān)注共享模式能帶來的集團(tuán)管控落實(shí)、風(fēng)險(xiǎn)防范；互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)建設(shè)共享服務(wù)中心時更強(qiáng)調(diào)服務(wù)，快速響應(yīng)、迭代優(yōu)化的特點(diǎn)鮮明。

共享服務(wù)中心的建設(shè)對于企業(yè)來說是一個長期的、重大的變革，國內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)的共享服務(wù)中心從研究論證、規(guī)劃設(shè)計(jì)、試點(diǎn)建設(shè)到最終實(shí)現(xiàn)全面覆蓋通常都需要2至5年的時間。

在如此長的建設(shè)周期內(nèi)，如何規(guī)劃共享服務(wù)中心在不同階段的建設(shè)及運(yùn)營管理工作重心，不斷展現(xiàn)共享服務(wù)中心的亮點(diǎn)、呈現(xiàn)其獨(dú)特價值，提升共享服務(wù)中心在組織內(nèi)的影響力，是需要深入構(gòu)思和籌劃的內(nèi)容。

? 強(qiáng)化共享服務(wù)中心的“造血”功能，建立共享內(nèi)、外的輪崗機(jī)制，為組織提供良性的人才梯隊(duì)建設(shè)基礎(chǔ)

共享服務(wù)中心定位

在漫長的共享建設(shè)與運(yùn)營周期內(nèi)，深刻理解組織發(fā)展戰(zhàn)略，以高起點(diǎn)、高期望設(shè)定共享服務(wù)中心的長遠(yuǎn)建設(shè)目標(biāo)，是為“心存高遠(yuǎn)”；結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況與當(dāng)前信息技術(shù)的發(fā)展和創(chuàng)新的程度，設(shè)定階段里程碑，明確階段工作重心，是為“合理規(guī)劃”。

比如，部分企業(yè)當(dāng)前信息化基礎(chǔ)較差，集團(tuán)管控相對較弱，若在共享服務(wù)中心建設(shè)規(guī)劃時一味地追求新理念、新技術(shù)，脫離自身實(shí)際，則極易因期望過高，項(xiàng)目階段性成果難以被認(rèn)可，增加變革管理難度，導(dǎo)致項(xiàng)目建設(shè)工作的停滯甚至失敗。

定位要高，起步要小，快速推進(jìn)是較好的策略。比如，可以圍繞整體定位和目標(biāo)，設(shè)定諸如服務(wù)優(yōu)化、流程回顧、系統(tǒng)性能提升等主題，整體規(guī)劃未來三年的共享運(yùn)營優(yōu)化進(jìn)程，建立內(nèi)部項(xiàng)目運(yùn)作機(jī)制，逐步細(xì)化落實(shí)。

共享服務(wù)中心的運(yùn)營管理工作落實(shí)至日常工作內(nèi)容中是較為瑣碎的，大到共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)拓展，小到業(yè)務(wù)投訴的跟蹤處理，都是共享服務(wù)中心負(fù)責(zé)人可能面臨的難題。到技戰(zhàn)術(shù)的層面，我們更多的探討實(shí)踐和操作層面的問題，我們從業(yè)務(wù)管理、運(yùn)營監(jiān)控、人員/團(tuán)隊(duì)管理、系統(tǒng)運(yùn)維四個方面總結(jié)了常見的痛點(diǎn)問題進(jìn)行探討。

該問題一直以來都是共享服務(wù)中心與各級財(cái)務(wù)組織之間的焦點(diǎn)和管理層關(guān)心的熱門課題，從共享建設(shè)的初期的業(yè)務(wù)范圍界定、到推行期的上下資源協(xié)調(diào)，乃至共享穩(wěn)定運(yùn)營后的職能拓展都是利益相關(guān)方的關(guān)注重點(diǎn)。

基礎(chǔ)交易處理層面，需要明確哪些業(yè)務(wù)可以接、需要多少資源來接，這將涉及到共享服務(wù)中心的基礎(chǔ)職能設(shè)定以及配套的人、財(cái)、物資源的調(diào)配，也直接作用于共享服務(wù)中心在集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行推廣時，與各級相關(guān)職能組織的協(xié)作。

通過安永共享職能分析工具和資源測算模型，可以協(xié)助企業(yè)充分識別業(yè)務(wù)范圍，界定業(yè)務(wù)遷移過程中的資源調(diào)配需求，指導(dǎo)業(yè)務(wù)遷移與人員遷移，為平穩(wěn)過渡提供支持。

安永共享職能分析

如何避免共享服務(wù)中心淪為“操作工廠”，通過職能的外延發(fā)展，拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，呈現(xiàn)共享服務(wù)中心的長期、獨(dú)特價值是共享服務(wù)中心管理層需要考慮的問題。如，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對稅務(wù)管理、合同管理、檔案管理、標(biāo)準(zhǔn)化分析等領(lǐng)域的支持和滲透，借助數(shù)據(jù)挖掘和業(yè)務(wù)運(yùn)行監(jiān)控能力的建設(shè)，逐步參與到經(jīng)營分析例會等面向管理者和業(yè)務(wù)端的場景中。

共享模式由于其操作流程的標(biāo)準(zhǔn)化和業(yè)務(wù)的集中化處理，賦予了共享服務(wù)中心天然的管控能力，同時也一定程度上造成了共享服務(wù)中心與業(yè)務(wù)前端的沖突。

• 定期審視和更新相關(guān)制度規(guī)范：基于共享服務(wù)中心整體定位，通過分析投訴、內(nèi)部收集等多種方式，審視制度規(guī)范是否全面、定期進(jìn)行更新和發(fā)布；具體策略上，若共享服務(wù)中心更強(qiáng)調(diào)服務(wù)，則可以考慮相對簡化的標(biāo)準(zhǔn)，針對關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)設(shè)置紅線，為前端業(yè)務(wù)人員提供多的便利，若更強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)運(yùn)營的規(guī)范化管理、強(qiáng)管控，則需要設(shè)置更為詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，并加以明確的說明，便于相關(guān)方理解。

• 打通溝通渠道，加強(qiáng)宣貫：制度規(guī)范的宣貫是其有效落實(shí)的重要環(huán)節(jié)，共享服務(wù)中心需要建立制度規(guī)范的發(fā)布、宣貫機(jī)制，利用包括知識管理平臺、案例解讀、主動推送等多種手段確保制度規(guī)范的宣貫效果。

管控與服務(wù)的平衡是前端業(yè)務(wù)與共享服務(wù)中心共同努力、長期磨合的結(jié)果。華為曾提出“財(cái)務(wù)也要走向高鐵化，讓別人感受不到財(cái)務(wù)在管理，但其實(shí)已經(jīng)安全地讓業(yè)務(wù)快速通行”，其實(shí)現(xiàn)是建立在“有法可依、有法必依”的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)上的。

如何對共享服務(wù)中心的建設(shè)效果進(jìn)行評價、分析運(yùn)營存在的問題，是指導(dǎo)共享服務(wù)中心持續(xù)運(yùn)營優(yōu)化的關(guān)鍵。

建立一套全面的、共享服務(wù)中心層面的運(yùn)營績效評價體系，定量、定性評價結(jié)合，設(shè)計(jì)合理的評價指標(biāo)、定義評價頻率，結(jié)合安永對標(biāo)庫，一方面可以快捷地識別共享服務(wù)中心建設(shè)運(yùn)營的短板，提供改進(jìn)方向，另一方面也可以通過定期的績效指標(biāo)監(jiān)控，分析趨勢，預(yù)判可能存在問題的領(lǐng)域，針對性的改進(jìn)。

利用共享服務(wù)平臺落實(shí)績效指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)，可以助力運(yùn)營管理人員開展相關(guān)工作，對于數(shù)據(jù)來源、計(jì)算邏輯、控制校驗(yàn)等是需要結(jié)合共享服務(wù)平臺中的業(yè)務(wù)流程、服務(wù)水平協(xié)議內(nèi)容、崗位績效承諾書等內(nèi)容開展梳理。

共享運(yùn)營評價體系示例

作為組織內(nèi)提供專業(yè)化服務(wù)的單元，共享服務(wù)中心與被服務(wù)的成員單位需要通過服務(wù)水平協(xié)議來定義雙方的權(quán)力、責(zé)任、服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)水平等，用以約束雙方在業(yè)務(wù)處理上的行為，即被服務(wù)的成員單位在享受共享服務(wù)中心提供的高效、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)時，也需要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。

例如，共享服務(wù)中心通常會約定在接收到需處理的業(yè)務(wù)時，需在規(guī)定時間內(nèi)完成業(yè)務(wù)的處理，對于緊急單據(jù)，則承諾以更短的時間周期完成；與此同時，也需要約束業(yè)務(wù)單元提交的緊急單據(jù)比例不能超過一定數(shù)值，否則可能導(dǎo)致共享服務(wù)中心資源分配不合理，影響真實(shí)的緊急業(yè)務(wù)處理。

服務(wù)水平協(xié)議示例

服務(wù)水平協(xié)議另一核心功能是定義服務(wù)計(jì)費(fèi)模型。共享服務(wù)中心的運(yùn)營成本不論是以內(nèi)部成本分?jǐn)偟男问竭€是以獨(dú)立運(yùn)營向被服務(wù)單位收費(fèi)的模式，都需要清晰的定義共享服務(wù)的計(jì)費(fèi)模型，使計(jì)費(fèi)相對公允。

共享服務(wù)中心建設(shè)規(guī)劃中管理層通常會對共享服務(wù)中心成本中心還是利潤中心的屬性提出疑問。縱觀共享服務(wù)的發(fā)展歷程以及服務(wù)外包的發(fā)展，共享服務(wù)中心在籌建期通常都以成本中心的形式存在，或根據(jù)集團(tuán)內(nèi)行政指令完成內(nèi)部的分?jǐn)偅划?dāng)實(shí)際運(yùn)營水平達(dá)到與市場平均運(yùn)營水平持平或更優(yōu)時，可以向獨(dú)立運(yùn)營、服務(wù)計(jì)費(fèi)的模式轉(zhuǎn)化。

國內(nèi)企業(yè)近年來籌建的共享服務(wù)中心多數(shù)仍處于優(yōu)化進(jìn)程中，除少量共享服務(wù)中心成立之初就以獨(dú)立法人運(yùn)作、依賴行政指令推進(jìn)計(jì)費(fèi)模式的之外，多數(shù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營績效尚有提升空間。

共享服務(wù)中心是偏穩(wěn)定的組織，對人員的基本需求也是以穩(wěn)定為主；但常因?yàn)楣蚕矶ㄎ惠^低、工作內(nèi)容枯燥、成長性差，導(dǎo)致人員流動性較大。“人心散了，隊(duì)伍不好帶”是共享服務(wù)中心管理層共同的苦惱。

“有價值、有出路、有成長、有傳承”，是強(qiáng)化人員集體認(rèn)同感，提升團(tuán)隊(duì)凝聚力、戰(zhàn)斗力的關(guān)鍵。

從共享服務(wù)中心的愿景、定位上下功夫，擺脫“交易處理工廠”的標(biāo)簽，推動共享服務(wù)中心和相關(guān)職能領(lǐng)域的融合，尋找共享服務(wù)中心的獨(dú)特價值，引導(dǎo)、激勵共享服務(wù)中心員工，培育和鼓舞團(tuán)隊(duì)士氣，增加共享服務(wù)中心員工的認(rèn)同感、成就感，亦即“有價值”。

拓展共享服務(wù)中心的人員職業(yè)發(fā)展通道，從內(nèi)部而言可以考慮管理、專家雙序列，激勵員工可以在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)提升自身能力、或基于一定的專業(yè)能力走向管理崗；從外部而言需要打通共享服務(wù)中心“走出去”的路徑，或轉(zhuǎn)型至前端業(yè)務(wù)、或業(yè)務(wù)伙伴（BP）。讓共享中心員工可以有更多發(fā)展的可能性，亦即“有出路”。

構(gòu)建一套完整的“選、育、用、留”的人員管理機(jī)制，明確崗位要求、設(shè)計(jì)完善的培訓(xùn)體系，為員工提供提升自我的平臺，以配套的考核機(jī)制來促進(jìn)員工的長期學(xué)習(xí)進(jìn)步，亦即“有成長”。

人員管理概述

建立以知識流向?yàn)閷?dǎo)向的知識管理體系，借助語音識別、智能分析等技術(shù)手段，構(gòu)建知識管理平臺，將優(yōu)秀的經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐固化下來，在組織內(nèi)實(shí)現(xiàn)信息的互通和共享，擺脫運(yùn)營質(zhì)效對個人經(jīng)驗(yàn)和技能的依賴。亦即“有傳承”。

知識管理體系

團(tuán)隊(duì)的建設(shè)管理不僅僅是落實(shí)到單據(jù)量、質(zhì)量、投訴等冰冷的考核指標(biāo)，大到團(tuán)隊(duì)氛圍的塑造、小到物理工作環(huán)境的設(shè)計(jì)，對共享中心員工的人文關(guān)懷也是共享服務(wù)中心組織穩(wěn)定、長效運(yùn)營的保障之一。

共享服務(wù)中心作為相對獨(dú)立的組織，擁有相對獨(dú)立的人、財(cái)、物資源，有實(shí)際的應(yīng)用場景，為推進(jìn)業(yè)務(wù)變革、技術(shù)革新提供了良好的基礎(chǔ)。如何選擇合適的技術(shù)應(yīng)用、理念以助力共享服務(wù)中心運(yùn)營質(zhì)效的提升是運(yùn)營管理工作的一項(xiàng)重要課題。

需求源于業(yè)務(wù)，技術(shù)服務(wù)于業(yè)務(wù)。一項(xiàng)技術(shù)能否在共享服務(wù)中心應(yīng)用落地，核心在于找準(zhǔn)業(yè)務(wù)痛點(diǎn)。

在數(shù)字化的大背景下，新的理念和技術(shù)層出不窮，中臺、微服務(wù)、云等名詞充斥著我們的視野，部分技術(shù)在共享領(lǐng)域已得到廣泛應(yīng)用。

RPA機(jī)器流程自動化，作為可以短平快上線的技術(shù)應(yīng)用，已經(jīng)在諸多共享服務(wù)中心的各業(yè)務(wù)領(lǐng)域得到了廣泛實(shí)踐。

銀企直連在財(cái)務(wù)共享領(lǐng)域是很早就得以應(yīng)用的技術(shù)方案，通過打通ERP/共享服務(wù)平臺的資金結(jié)算與銀行端的接口，避免了人工操作網(wǎng)銀系統(tǒng)可能產(chǎn)生的操作風(fēng)險(xiǎn)；而且通過報(bào)文形式完成資金結(jié)算數(shù)據(jù)的批量抓取、傳輸，以及支付狀態(tài)的自動回傳，極大提升了資金結(jié)算環(huán)節(jié)的操作效率。境外資金結(jié)算也可以通過SWIFT直連實(shí)現(xiàn)。

規(guī)則引擎/策略中心是通過建立集中的規(guī)則中心，利用規(guī)則引擎實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的智能審核，該技術(shù)適用場景非常廣泛，結(jié)合自然語言處理、OCR光學(xué)識別技術(shù)等可以在合同的審核、校驗(yàn)，采購訂單的審批，付款校驗(yàn)審核等場景中有效落地。部分企業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心已經(jīng)實(shí)現(xiàn)利用靈活的策略中心配置，對待支付款項(xiàng)的支付方式、收付款賬戶信息、支付日期等進(jìn)行智能化處理，完成ERP內(nèi)的支付錄入，結(jié)合銀企直連方案，完成待支付款項(xiàng)支付全流程的自動化。

員工信用管理是通過建立員工信用檔案，通過業(yè)務(wù)單據(jù)的質(zhì)量、處理效率等維度對員工進(jìn)行信用積分的增減，以員工信用等級影響員工業(yè)務(wù)處理的全流程效率。以此來提升員工的業(yè)務(wù)單據(jù)自主管理意識，提高整體業(yè)務(wù)處理效率，降低共享中心工作量和業(yè)務(wù)處理風(fēng)險(xiǎn)，合理利用公司資源。

費(fèi)用報(bào)銷中的信用管理

此外，稅務(wù)自動化、業(yè)務(wù)中臺/數(shù)據(jù)中臺、智能投遞柜等也是共享服務(wù)中心近年來的關(guān)注領(lǐng)域，在不同的企業(yè)也已有實(shí)踐案例。

合抱之木，生于毫末；九層之臺，起于累土；千里之行，始于足下。

共享服務(wù)中心的運(yùn)營是需要深耕細(xì)作的一項(xiàng)長期工程，胸懷宏圖，筆落毫厘，圍繞共享服務(wù)中心的價值定位，梳理共享運(yùn)營的流程，識別業(yè)務(wù)痛點(diǎn)，于細(xì)微處逐步改善，小步快跑，不斷迭代優(yōu)化，共享服務(wù)中心才能不斷提升、長效運(yùn)營。

本文作者：

特別聲明：

文章來源：公眾號安永EY（ID：EY_GreaterChina）

原文鏈接：https://mp.weixin.qq.com/s/OTyQW7FZOdx-nP8ZdBkXiA

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