我在《業(yè)務(wù)流程基本概念 ｜ 為什么MBA課程不教業(yè)務(wù)流程》文中曾經(jīng)提到過，“業(yè)務(wù)流程管理”的源頭可以追溯到工業(yè)革命發(fā)展到鼎盛時(shí)期，福特汽車流水線和泰勒科學(xué)管理出現(xiàn)（參見《管理學(xué)家應(yīng)該是什么樣的人 ｜ 美國國會(huì)聽證會(huì)上的證詞 - 泰勒》），科學(xué)管理演化到現(xiàn)代質(zhì)量管理，再分別結(jié)合業(yè)務(wù)管理和信息技術(shù)應(yīng)用（以及從企業(yè)信息技術(shù)應(yīng)用衍生出了專門的業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)，簡稱BPMS），三個(gè)傳統(tǒng)軌道一起發(fā)展、匯流成了“業(yè)務(wù)流程管理”（BPM）體系。

來源：The Scope and Evolution of Business Process Management，Paul Harmon，2010

1、質(zhì)量控制

泰勒以降的科學(xué)管理專家們提出了企業(yè)操作過程的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、簡化，到80年代受日本制造業(yè)崛起的影響，產(chǎn)生了全面質(zhì)量管理（TQM）體系。到90年代，美國大企業(yè)開始提倡六西格瑪和精益，軟件公司提出質(zhì)量控制體系CMMI等，這些質(zhì)量控制體系都將“業(yè)務(wù)流程”作為測量、改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量的作業(yè)描述工具；

來源：The Scope and Evolution of Business Process Management，Paul Harmon，2010

2、企業(yè)業(yè)務(wù)管理

管理學(xué)家吉爾里·A·拉姆勒將科學(xué)管理和質(zhì)量管理的思想全面引進(jìn)到企業(yè)管理，提出了“業(yè)務(wù)績效改進(jìn)”（Business performance improvement），將績效改進(jìn)的結(jié)構(gòu)從粗到細(xì)分為組織、流程和活動(dòng)，這也是今天“流程分級(jí)”和“業(yè)務(wù)流程管理”的理論源頭 ：

來源：The Scope and Evolution of Business Process Management，Paul Harmon，2010

3、信息技術(shù)應(yīng)用

上述的質(zhì)量管理和企業(yè)管理的流程都需要用信息技術(shù)工具來支持。在業(yè)務(wù)流程管理理論發(fā)展的這三十年里，信息技術(shù)經(jīng)歷了三次代際發(fā)展——從80年代集中處理信息的大型機(jī)，到90年代個(gè)人計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)、實(shí)時(shí)處理信息的客戶機(jī)/服務(wù)器模式，再到2005年后互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的分布式計(jì)算和云計(jì)算。相應(yīng)地，業(yè)務(wù)流程管理的技術(shù)實(shí)現(xiàn)方法也經(jīng)歷了幾代發(fā)展，在企業(yè)架構(gòu)管理、面向軟件開發(fā)的流程建模工具、系統(tǒng)集成工具、業(yè)務(wù)規(guī)則工具等方面，產(chǎn)生了名詞繁多，又相互關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)流程管理的技術(shù)概念。

來源：The Scope and Evolution of Business Process Management，Paul Harmon，2010

從業(yè)務(wù)流程數(shù)字化的發(fā)展來看，今天以人工智能/機(jī)器學(xué)習(xí)和流程機(jī)器人（RPA）為基礎(chǔ)的“智能流程自動(dòng)化（BPA）”為特點(diǎn)，加上流程挖掘技術(shù)以及傳統(tǒng)ERP等核心系統(tǒng)，所形成的“超自動(dòng)化”，我認(rèn)為是業(yè)務(wù)流程管理數(shù)字化的第五波浪潮，我在工作中見證了這二十多年的發(fā)展：

第一波，工作數(shù)字化

計(jì)算機(jī)應(yīng)用于工作任務(wù)處理，形成數(shù)據(jù)，對(duì)這些數(shù)據(jù)開展分析，來優(yōu)化操作過程，這就是BPI的原理。但是，這個(gè)階段的信息技術(shù)不支持多個(gè)崗位實(shí)時(shí)、同步處理數(shù)據(jù)并開展協(xié)作的“流程”。

第二波，文檔工作流（document workflow）

80年代末隨著企業(yè)網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)，就開始有工作流軟件，即工作任務(wù)數(shù)字化后，按照預(yù)設(shè)的步驟和規(guī)則，自動(dòng)化地流轉(zhuǎn)處理，以FileNet（被IBM收購），PegaSystems（今天仍是獨(dú)立公司）等為代表，這些軟件系統(tǒng)直到今天還存在（大多演變成了iBPMS廠商），也是中國企業(yè)里流行的OA軟件的源頭；很多朋友一直困惑OA和ERP的區(qū)別在那里，OA是工作流系統(tǒng)，而ERP是集成的企業(yè)級(jí)信息架構(gòu)。嚴(yán)格意義上說，工作流系統(tǒng)不是業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)，它可以算是業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)的前身。

第三波，企業(yè)級(jí)套裝軟件

90年代中期開始興盛的ERP、CRM等企業(yè)級(jí)套裝軟件，主要目的是解決企業(yè)端到端流程的信息集成，ERP是將若干企業(yè)職能性應(yīng)用，例如銷售、計(jì)劃、物料管理、采購、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、質(zhì)量等的操作集成起來，實(shí)現(xiàn)企業(yè)級(jí)數(shù)據(jù)的搜集、存儲(chǔ)、管理、解釋，因而，ERP、CRM本身并不是業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)，而是執(zhí)行業(yè)務(wù)流程的記錄系統(tǒng)（system of records）。在這個(gè)時(shí)期，還出現(xiàn)了以Tibco等為代表的企業(yè)應(yīng)用集成（EAI）軟件（就是今天iPaaS的前身），來解決跨系統(tǒng)的信息集成問題。業(yè)務(wù)流程再造（BPR）是一種管理方法，來解決ERP應(yīng)用中的流程設(shè)計(jì)和實(shí)施問題（參見《從業(yè)務(wù)流程到知識(shí)管理到自動(dòng)化 | 走出業(yè)務(wù)流程的叢林》）。

從第一波到第三波，在企業(yè)中的實(shí)際應(yīng)用今天都相當(dāng)成熟，而接下來的第四波和第五波都還在探索中。

第四波，業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)（BPMS）

2005年左右，企業(yè)流程管理系統(tǒng)概念盛行一時(shí)，它包含了上述兩個(gè)機(jī)制，一是工作流的解釋機(jī)制，二是可配置地自動(dòng)銜接流程執(zhí)行系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)這種系統(tǒng)的技術(shù)是所謂企業(yè)服務(wù)總線（ESB），而銜接業(yè)務(wù)和技術(shù)的架構(gòu)實(shí)現(xiàn)就是服務(wù)導(dǎo)向架構(gòu)（SOA）。這個(gè)想法由于技術(shù)過于復(fù)雜，在實(shí)踐中，很難徹底地實(shí)現(xiàn)企業(yè)IT架構(gòu)的革命。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，這種企業(yè)IT系統(tǒng)架構(gòu)思想進(jìn)一步發(fā)展成為“云原生”模式，在國內(nèi)被一些廠商稱為“中臺(tái)”。

第五波，超自動(dòng)化

我在《超自動(dòng)化 ｜ 業(yè)務(wù)流程數(shù)字化和ERP的終極型態(tài)》文中解釋了超自動(dòng)化的含義。從業(yè)務(wù)流程管理的角度來說，傳統(tǒng)BPM是先設(shè)計(jì)、后實(shí)施的“自上而下”的管控方法，超自動(dòng)化則是利用低代碼開發(fā)、任務(wù)挖掘、流程挖掘、RPA等等新技術(shù)，實(shí)現(xiàn)了“自下而上”，而非“自上而下”的業(yè)務(wù)流程管理，既滿足了流程管控的管理要求，又適應(yīng)了在快速變化的環(huán)境中、業(yè)務(wù)敏捷迭代的特性。

如下圖所示，業(yè)務(wù)流程管理的全生命周期包含了不同的管理工具和數(shù)字化工具：

1、流程識(shí)別：即確定有哪些業(yè)務(wù)流程？流程的范圍、分類/分級(jí)，同時(shí)涉及到對(duì)組織架構(gòu)、崗位/角色、業(yè)務(wù)活動(dòng)、數(shù)據(jù)/信息、連接關(guān)系、IT系統(tǒng)的識(shí)別，這個(gè)過程屬于業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計(jì)的范疇，APQC、eTOM、SCOR、BIAN等等，都是可以用來進(jìn)行流程識(shí)別的參考框架。

2、流程設(shè)計(jì)和建模：業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)是對(duì)流程過程、業(yè)務(wù)規(guī)則、觸發(fā)事件、決策/控制點(diǎn)、數(shù)據(jù)創(chuàng)建/使用以及流程作業(yè)者的交接等進(jìn)行具體設(shè)計(jì)，而建模則是使用工具將流程可視化；可視化的手段可以是泳道圖，也可以采用符合BPMN規(guī)范的軟件工具。從90年代后期，無論是流程可視化需要，還是為了面向軟件開發(fā)，無縫銜接業(yè)務(wù)建模和軟件代碼生成（或者套裝軟件的配置生成），產(chǎn)生了各種軟件工具。

3、流程自動(dòng)化：工作流（workflow）軟件就是流程自動(dòng)化的基本實(shí)現(xiàn)方式，在復(fù)雜的企業(yè)應(yīng)用環(huán)境下，需要以企業(yè)服務(wù)總線（ESB）等方式實(shí)現(xiàn)多個(gè)IT系統(tǒng)之間的服務(wù)協(xié)調(diào)（orchestration）和互操作（interoperability ）。

4、任務(wù)執(zhí)行：企業(yè)的ERP、CRM、核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)以及各個(gè)相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，在流程自動(dòng)化平臺(tái)的統(tǒng)領(lǐng)駕馭下，執(zhí)行流程作業(yè)；當(dāng)前，新一代業(yè)務(wù)流程管理軟件供應(yīng)商Celonis提出了“執(zhí)行管理系統(tǒng)（EMS）”的概念，如下圖所示，就是架設(shè)在ERP、CRM等系統(tǒng)之上的，有朋友給我說，Celonis這樣的系統(tǒng)如果做得強(qiáng)，甚至可以向下替代ERP系統(tǒng)，這種說法雖然還有些天真，也不無道理，的確，業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)和任務(wù)執(zhí)行系統(tǒng)就像雞和蛋的關(guān)系：

5、監(jiān)控和控制：前述流程建模完成后，需要對(duì)流程模型進(jìn)行管理，建立流程倉庫。在實(shí)際運(yùn)營中，無論是在智能流程管理平臺(tái)（iBPMS）里，根據(jù)預(yù)設(shè)流程，來正向監(jiān)控分析流程質(zhì)量的業(yè)務(wù)活動(dòng)監(jiān)控（BAM），還是從業(yè)務(wù)系統(tǒng)的系統(tǒng)日志數(shù)據(jù)，反向還原生辰實(shí)際流程的“流程挖掘”（process mining），都可以控制并改進(jìn)流程，

6、智能優(yōu)化：流程建模、流程集成（iPaaS）、智能流程管理（iBPMS）、流程挖掘（process mining）、流程自動(dòng)機(jī)器人（RPA）等等，都是跟企業(yè)業(yè)務(wù)流程相關(guān)的數(shù)字化應(yīng)用領(lǐng)域，或者說軟件種類，市場上這些軟件的供應(yīng)商也正在相互滲透，例如做RPA的廠商也進(jìn)入了iBPMS和流程挖掘領(lǐng)域，而傳統(tǒng)的ERP、CRM等業(yè)務(wù)執(zhí)行軟件廠商，例如SAP、Salesforce等也在主動(dòng)進(jìn)入到RPA、流程集成、流程挖掘等領(lǐng)域。Gartner提出了“數(shù)字化運(yùn)營一體化（Digital OPS）”的概念，將這些企業(yè)流程管理的數(shù)字化領(lǐng)域全部打起包來，再加上ERP等業(yè)務(wù)執(zhí)行軟件，“超自動(dòng)化”就是集大成者的概念了。

對(duì)中國的企業(yè)軟件廠商，無論是打著“ERP國產(chǎn)化”替代大旗的，還是打著“業(yè)務(wù)中臺(tái)”大旗的，我建議都不要脫離“業(yè)務(wù)流程管理”的價(jià)值主張。

綜上所述，我覺得“ERP國產(chǎn)化”還是本文前面說到的第三代業(yè)務(wù)流程管理數(shù)字化，“業(yè)務(wù)中臺(tái)”是第四代，如果中國企業(yè)軟件廠商想抓住時(shí)代機(jī)遇，完成對(duì)國外企業(yè)管理軟件的彎道超車，應(yīng)該引進(jìn)“超自動(dòng)化”、Digital OPS等更超前的產(chǎn)品理念。不過，企業(yè)管理軟件的價(jià)值不僅在于這些方法論的術(shù)，更在于包含最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐的道，這是題外話了。

此外，在國內(nèi)的管理咨詢市場上，經(jīng)常有企業(yè)招標(biāo)“業(yè)務(wù)流程梳理”咨詢項(xiàng)目，要求對(duì)大型集團(tuán)的所有組織單位、所有業(yè)務(wù)域，進(jìn)行“四級(jí)業(yè)務(wù)流程”設(shè)計(jì)、建模，還有要求到“細(xì)化到五級(jí)流程和六級(jí)流程”...... 我認(rèn)為這種咨詢活動(dòng)，即使是能手工畫一大堆流程圖出來，很難落地并產(chǎn)生業(yè)務(wù)價(jià)值。無論是企業(yè)，還是咨詢公司，都應(yīng)該遵循業(yè)務(wù)流程管理的客觀規(guī)律，更好地利用資源來解決真正的業(yè)務(wù)問題。

繼續(xù)閱讀：

未經(jīng)允許不得轉(zhuǎn)載：RPA中國 | RPA全球生態(tài) | 數(shù)字化勞動(dòng)力 | RPA新聞 | 推動(dòng)中國RPA生態(tài)發(fā)展 | 流 > 業(yè)務(wù)流程管理數(shù)字化的發(fā)展歷程和方案展望