Part1：

基于集團整體的財務組織戰略的角度出發，建設共享財務平臺的初衷并不完全是出于成本考慮，更多的是為賦能業務發展，主要有以下三大特性：

一是平臺化。所謂平臺的概念就是去中心化，即通過一個平臺，打造一個場景，讓各方，包括業務伙伴、業務財務、第三方、供應商和客戶等更好地協同工作。其強調的是賦能、標準化、效率以及全鏈路流程的滿意度。

二是數字化。由于不同的業務對于收/支確認的規則和挑戰不同，所以我們要求共享服務平臺從政策、流程、系統到數據都要能夠提供全方位的服務。在實際情況中，我們會根據不同業務的成熟度、標準化的程度進行深淺不一的介入，提供做乘法的共享服務輸出，而非簡單的物理翻譯。

三是技術化。希望將來RPA能夠實現可視化的數據管理。在互聯網時代下的財務管理，包括財務共享，每個人都不是一個簡單的會計，我重新定義團隊成員的職責——賬務工程師。讓團隊成員積極參與思考關于RPA的應用。并且，幾乎每個團隊都有一個類似團隊專家的角色，做一些簡單的開發、拼湊，能夠支持他們實現自我管理，這是我們正在嘗試和推廣的方面。

隨著阿里巴巴集團業務的多樣化、生態的復雜化、布局的全球化以及技術的不斷創新發展，集團在財務共享建設方面也面臨著四大業務挑戰：一是每個業務制訂各自的會計規則、各自的業務流程和系統，集團的明細賬散落在各個業務系統中；二是集團不斷并購各行業的大型公司，系統、流程和規則五花八門，水平參差不齊；三是海外布局逐步加快，業務節奏不一，外部挑戰大；四是賬務專業能力和系統能力缺乏沉淀，會計相關系統成熟度較差。

Part2：

Part3：

滴滴的財務共享服務中心可以通過任務池管理、角色管理、門戶及工作流管理、多組織操作等平臺，將不同國家的實體會計業務放到一個共享服務中心中來記賬和報告，它突破了原先財務組織的地域界限，實現了集團的財務業務在同一平臺、不同業務類型中的專業化分工處理，不僅保證了會計記錄和報告的規范、結構統一，還幫助集團企業提高了財務管理水平及效率，降低了運營成本，增強了其核心競爭力。滴滴全球化發展布局的定位，它的財務共享服務中心可以從基礎核算共享、費用共享和資金共享來應對。

Part4：